建设项目多维度集成咨询流程探索

随着经济持续发展与城市化进程加速，建设项目投资在推动经济增长中发挥着关键作用。在高质量发展要求下，政府投资建设项目呈现出投资规模大、技术难度高、参与主体多元等特点，传统项目管理模式已难以适应工程实践的新需求。

全过程工程咨询注重多种服务方式的有机融合，作为新型集成咨询模式，其在项目管理领域的核心目标之一是实现建设项目投资价值最大化。该模式通过整合咨询资源，显著提升项目管理效能。所谓集成咨询，是以建设项目管理为核心，从多个维度将各类建设项目咨询服务深度协同，实现所有咨询服务在项目管理框架下的全面整合。笔者将深入探讨贯穿项目管理全流程的建设项目集成咨询流程，并在此基础上构建“团队协同化、过程周期化、目标价值化、项目寿命化、流程集成化”的集成咨询框架体系，以满足复杂大型建设项目全过程工程咨询需求，为建设项目全生命周期咨询开发管理提供系统解决方案。

全过程工程咨询控制主线

在针对建设项目全生命周期咨询的管理实践中，存在着多维度“交叉嵌套、分解分析、递归集成、循环迭代”的“螺旋状”并行协同流程。第一，建立按阶段授权开发结构性咨询流程思路，进行管理策划。第二，明确项目治理结构，建立分层级授权、团队并行协作的控制机制。第三，建立多绩效目标全程跟踪监控和纠偏机制。第四，聚焦项目品质和项目价值，建立基于“项目分解结构”与“工作分解结构”所组成的项目实施路径矩阵。第五，按照霍尔的三维结构模式逻辑，建立提出问题、分析问题、策划目标（Approve）、解决方案（Plan）、执行实施（Do）、验收评审（Check）的“螺旋式”“A-PDC”流程框架。

全过程工程咨询从项目全生命周期视角出发，组建跨部门团队，构建职能部门与项目团队间的协同合作机制；以项目为核心，整合建设项目规划、决策、实施及运营各阶段中各专业的智慧与人力资源，形成工作合力；通过提供专业化咨询与管理服务，实现项目投资价值最大化目标。其中，主要通过实现以下4个核心目标，提升管理效能：

一是项目投资价值控制主线。项目投资价值控制主线即项目全过程中持续进行投资价值验证。投资方或其代理人的高层管理者必须密切关注建设项目投资收益，确保各参建咨询服务取得既定价值。通过全过程资源统筹与风险管控，运用可行性研究、财务分析、绩效评价等手段，建立投资“战略策划—经济和效益论证—动态评估决策”的完整价值决策管理链条，确保项目实现预期经济效益与社会效益。

二是项目绩效目标控制主线。项目绩效目标控制主线即项目全过程中持续围绕项目绩效目标实施管控。咨询管理部负责制定项目阶段计划，总咨询师通过“阶段尾控制流程”进行项目各专业开发目标实现状态的“绩效评审”，确保项目达到成功目标。咨询团队应把控建设项目关键环节，包括建立高效能的团队、制定完整的全过程咨询程序体系、加强投资控制、重视项目质量、重视HSE（Health，健康；Safety，安全；Environment，环境）管理、加强参与方的关系界面管理、加强与政府的合作等。

三是项目实施技术控制主线。项目实施技术控制主线即项目全过程中持续进行项目开发技术控制。总工程师负责项目开发技术控制，对项目系统进行各阶段的“技术通关”评审，确保项目成果能够满足最终用户的实际需求。为了确保项目能够从“用户角度”实现有价值的成果，须建立一个基于精准市场定位的双驱动机制，该机制包括需求响应机制和项目价值创造机制。

四是项目咨询服务控制主线。该主线通过执行项目策划咨询、设计咨询、采购咨询、建造咨询、运维服务咨询等流程，覆盖项目全生命周期开发。通过建立项目咨询服务工作包计划，明确从任务到活动的定义，完成“项目包”开发咨询与交付工作。“项目包”需整合市场客户、投资人、用户需求，以及项目软硬功能实现、系统特征构建、案例经验应用，同时兼顾可生产性、可维护性、可扩展性、可改进性及推广销售等要求，以此体现项目开发各具体实施子流程间的协同运作。

建设项目集成咨询流程

为确保实现前述的成效，有必要从多个维度出发，整合咨询服务，基于建设项目咨询服务特性构建一个复杂建设项目集成咨询流程，如图1所示。

项目咨询服务矩阵

在投资建设项目集成咨询流程模型中，纵横二维矩阵表示项目实施过程和全过程工程咨询的多维度关系。

一是阶段维度对象管控机制。图1顶部第一行设置阶段维度轴，从左向右将项目全生命周期划分为6个主要阶段，每个阶段的竖列均嵌入“A-PDC”循环。各阶段须设置明确的输入条件和输出要求，形成了面向“对象”的管控机制。

二是组织维度授权协同机制。在图1中，左侧第二列设定为组织维度轴，自上而下构建项目决策层、项目咨询层、产品交付层三级项目治理结构，明确各层级在项目不同阶段的具体职责。同时，采用矩阵式组织结构，借助联席会议、信息共享平台和联合评审等机制，实现分层级授权与跨组织协同运作。

三是目标维度权衡决策机制。在图1左侧第二列，在项目治理结构的层级内，嵌入设置目标控制维度，建立由不同的角色重点主责不同的目标控制，每个目标维度中实施“A-PDC”流程，不同角色主要责任不同，部分角色主要责任详见表1。

四是项目维度协同开发机制。在图1中，各专业咨询组工作行轴呈现出递进式的项目开发维度。在项目各阶段，不同专业咨询组协同作业，有序推进项目从概念提出到竣工交付的全流程开发。这一过程充分体现了对项目技术状态成熟度的“A-PDC”管理理念，建设项目的主要咨询成果详见表2。

项目咨询纵横职能协同

纵向协同机制：在各阶段列轴内，由对应阶段主管的专业咨询组牵头主导该阶段实施工作，其他专业咨询组协同开展咨询管理。以项目前期阶段为例，项目投资决策组负责统筹项目策划与决策工作，投资造价组负责测算项目总投资需求，工程设计技术组提出项目技术规划与概念方案，工程招标采购组制定资源需求规划，工程监理组拟定建造策略，各专业组协同配合，保障阶段目标达成。​

横向协同机制：在每个专业咨询管理部工作行轴内，需贯穿项目全过程，在各阶段开展相应专业咨询工作。例如，设计咨询组不仅要在设计阶段主导项目设计，在项目决策阶段需参与项目需求管理与概念方案策划；招标采购阶段负责编制技术规格文件、完成物料设计封样；工程施工阶段处理设计变更、参与设计检查验收；竣工验收阶段则进行竣工设计验证评审，确保专业服务在项目全周期持续发挥作用。

项目咨询控制主线

在项目投资价值控制方面，委托人（项目总监）负责项目投资价值控制，达到“成功投资”目标，在图1中，项目总监工作行轴内各阶段分别设置“价值决策”评审。

在项目绩效目标管控方面，总咨询师主要负责项目绩效目标管理，达到“成功项目”目标，在图1中，总咨询师工作行轴内各阶段分别设置阶段尾项目目标“绩效评审”。

在项目实施技术控制方面，总工程师主要负责项目技术控制，达到“成功项目”目标，在图1中，项目总工程师工作行轴内各阶段分别设置项目“技术通关”评审。

在项目咨询服务管控方面，各专业咨询组分别负责项目开发咨询管理，在图1中，各专业咨询组工作行轴内各阶段分别设置项目开发咨询的工作实施。

项目咨询开发七大流程

从全过程工程咨询管理总体流程看，图1建立了项目实施全过程的七大流程，具体内容如下。

项目前立项流程：包括委托人项目团队明确项目目标和策略等工作。

委托人授权和督导流程：由委托人（项目总监）负责，确保项目分阶段授权和监督。通过项目启动授权、项目策划授权、阶段开发授权或重大纠偏授权、给予特别指导、项目收尾授权等对象控制，加强委托人对项目的决策控制。

阶段尾控制流程：由总咨询师负责组织分阶段的项目“绩效评审”和纠偏机制，确保项目按计划推进或通过纠偏使项目回到价值有效的正常轨道。

阶段内管理流程：由总控管理部协助总咨询师组织项目各阶段内的日常咨询管理工作，包括导入阶段目标、制定阶段计划、跟踪统计阶段内咨询绩效状态、评审各专业咨询成果等，总工程师负责组织分阶段对项目进行“技术通关”评审。

专业咨询工作包交付流程：由各专业咨询组在各个阶段分别牵头主导专业咨询工作，完成项目从概念目标到竣工交付的不断开发成熟。

工程建造合同包交付流程：工程承包人根据项目的技术要求和工程合同条款，负责完成从投资到实物建造的转化过程，最终确立项目为固定资产。

项目后收尾流程：在项目竣工交付后，开展固定资产运维阶段工作，同时各专业咨询组须配合交付运维工作，进行绩效评价、项目后评价及投资收益评价等收尾工作。

集成咨询流程的应用

建设项目集成咨询流程适用于各类大型复杂建设项目。该流程可实现从项目策划到运营的全周期管理，确保项目投资效益、绩效目标及技术质量等各层级目标的达成。具体应用体现在：一是提升项目集成管理效能。通过多维度目标与流程的协同管理，降低项目集成管理中的沟通成本与协调难度，从而提升管理效能。二是确保项目投资效益最大化。借助全过程“价值决策”与风险管控体系，保障项目投资收益实现最大化。三是保障项目技术质量达标。通过全过程技术控制与开发管理，确保项目技术质量与品质符合要求。四是优化项目长期运营绩效。通过前置制定市场策略与需求分析，保障项目长期稳定运营，提升市场价值。

结语

有关集成咨询流程的探索为建设项目全生命周期咨询开发管理提供了系统性解决方案。通过明确阶段、组织、目标、项目和工作流程等多维度的关系，该方案可以实现项目全周期的高效协同与价值最大化。通过全过程工程咨询的系统性管理，有效整合资源，建设项目能够更好地应对复杂多变的市场环境，满足社会经济发展对高质量建设项目的迫切需求。

〔作者单位：方砯，中导智慧城市规划设计研究院（北京）有限公司；吴振全，北京市工程咨询股份有限公司〕