全过程工程咨询联合体协同困境及应对

【摘要】当前，建设项目复杂度的持续提升与业主方对系统性解决方案的迫切需求，助推全过程工程咨询模式兴起。联合体作为整合多家专业咨询单位的关键组织形式，虽能有效响应上述需求，但受成员单位企业文化、管理模式与利益诉求存在差异等因素影响，联合体内部易产生各类矛盾冲突，进而降低协同效率与服务效果。文章聚焦全过程工程咨询联合体的协同困境，系统剖析其成因，结合实例提出建立权责清晰的联合体协议等应对策略，旨在促进联合体内部有效协作，提升全过程工程咨询服务的整体质量与项目执行效率。

【关键词】全过程工程咨询；联合体；协同管理

2025年，国家发展和改革委员会办公厅印发的《关于加快推动工程咨询行业高质量发展的意见》（发改办投资〔2025〕824号）明确提出，大力推广全过程工程咨询，推动工程咨询机构在项目投资决策、勘察设计、工程建设、运营维护等过程中，提供综合性、跨阶段、一体化的全过程咨询服务。鼓励规划咨询、投资咨询、招标代理、勘察设计、工程监理、造价咨询等专业机构通过联合经营、并购重组等方式整合资源，培育具备全过程综合咨询能力的服务商。当前，全过程工程咨询主流服务模式主要包括一体化咨询服务模式、联合体服务模式、“1+N+X”模式。其中，联合体服务模式能够快速整合不同专业领域的咨询企业资源，有效弥补单一企业在资质、技术、人才等方面的短板，是现阶段企业开展全过程工程咨询服务的重要实现形式。然而，在实践过程中，联合体内部各成员单位往往分属不同专业领域，且在企业文化、管理模式与利益诉求方面存在显著差异，极易造成联合体协同效率低下、服务质量降低，甚至引发合同纠纷，阻碍项目的有序推进。因此，系统分析全过程工程咨询联合体协同困境成因与破解策略，对优化联合体组织管理、提升全过程工程咨询服务水平具有重要的现实意义。

全过程工程咨询联合体模式的特点

全过程工程咨询联合体一般由两家及以上不同资质类型的咨询单位组成，选取综合实力较强的单位作为牵头方负责统筹协调与管理，共同承接全过程工程咨询服务业务。联合体各成员须签订联合体协议以明确各方责任、权利与工作任务，成员之间承担连带责任。联合体可整合各成员单位的专业资源与技术优势，实现优势互补，同时共同分担项目风险，减轻单一企业承担的风险压力。

联合体各成员以共同体身份与业主方签订全过程工程咨询服务合同。住房和城乡建设部办公厅、国家市场监督管理总局办公厅联合制定了《房屋建筑和市政基础设施项目工程建设全过程咨询服务合同（示范文本）》（建办市〔2024〕8号），包含合同协议书、通用合同条款、专用合同条款3部分，为合同的规范化订立提供了依据。与此同时，联合体内部需另行签订联合体协议，明确各方在项目实施中的权利责任、风险分担边界及收益分配比例等核心事项，作为内部权责划分的重要依据。

联合体收益分配模式，主要包括固定支付、产出共享、混合支付3类。固定支付是指按照协议约定，依据各成员承担的工作任务与工作量，从总收益中分配固定报酬；产出共享是指结合各成员承担的任务、工作量及风险因素，实行收益与风险共担；混合支付是指在支付固定报酬的基础上，再从项目总利润中按比例计提额外报酬，报酬额度与项目总利润正相关。实践中，联合体多采用混合支付模式，以固定支付形式发放专项服务基础收费与系统管理费，将项目优化激励产生的收益作为产出共享部分，综合考虑各成员单位在项目优化过程中的贡献及工作业绩后进行分配，充分调动联合体成员积极性。

全过程工程咨询联合体协同困境

当前，全过程工程咨询联合体模式在工程建设领域应用范围持续扩大，但联合体内部协同不畅已成为制约其效能发挥的核心痛点。在全过程工程咨询相关政策的大力推动下，联合体模式已成为中小咨询企业参与大型项目的主要途径。但从实际运行效果来看，多数联合体仍停留在“资质拼凑、形式联合”的初级阶段，并未真正实现人员、流程、管理的深度协同。项目实施过程中，各成员单位往往各自为战，仅在投标、验收等关键节点开展形式上的配合，一体化管理的核心优势难以彰显。全过程工程咨询联合体面临的协同困境，主要包括以下4个维度：

组织目标存在分歧

联合体各成员单位因管理理念、业务流程、企业文化及组织结构存在差异，导致内部管理模式与执行方式出现分歧。项目任务的复杂度存在差异，各成员承担的工作量与面临的挑战各不相同，且各方在质量管控、进度推进、成本控制三大核心目标上诉求不尽相同，资源投入策略各有侧重，最终导致项目整体管理难以实现统筹协调，协同效能显著降低。

权责划分不清晰

联合体内部权责划分模糊，是制约全过程工程咨询协同效能的核心症结。若联合体合同未对各方权利、义务与责任作出精细化界定，也未明确合同变更、违约责任认定及合同解除的处置细则，项目建设阶段一旦出现问题，极易引发成员单位间的责任推诿。此外，联合体各参与方在项目中承担的角色、投入的资源及贡献度存在显著差异，而现有联合体协议普遍缺乏科学量化的贡献评估标准，进一步加剧了权责界定的难度。同时，成员单位对内部各岗位职责范围与职权边界的认知存在分歧，岗位权责匹配度不足。叠加项目资源投入（时间、资金、人力等）与预期收益、实际收益的错配问题，最终形成权责失衡、协同失序的恶性循环。

信息不对称问题突出

信息不对称是项目管理领域的共性问题，在全过程工程咨询联合体模式下表现尤为突出。一方面，联合体各成员单位间的信息传递存在滞后性与局限性，若部分成员未能及时跟进项目动态、同步共享关键信息，极易引发联合体内部信息口径不一、数据偏差等问题，直接削弱协同管理的有效性。另一方面，项目全周期跨阶段信息流转存在显著壁垒，例如，在项目设计与规划阶段形成的设计方案、实施计划，常因与项目实际建设需求、现场工况衔接不足而产生偏差，难以精准匹配项目全生命周期管理要求。

外部环境的不确定性

全过程工程咨询模式尚处于发展阶段，配套的政策法规亦在持续迭代优化。政策法规的变化，可能会引发项目的审批流程、收费标准、资质要求等发生变化，进而影响联合体的利益分配与权责划分，导致内部冲突。此外，项目实施过程中业主需求可能发生变化，导致联合体的工作内容与工作量相应变动，若未能及时调整利益分配与权责划分，同样可能引发内部冲突。

案例分析

某社区型商业综合体项目，由于屋面钢结构设计存在重大错误，且未按经审查合格的设计图纸组织施工而引发坍塌，造成了较大生产安全责任事故。事故调查报告显示，该项目采用全过程工程咨询模式，由两家公司组成的联合体中标，主要提供设计管理、项目管理、工程监理服务。事故发生的原因之一，系全过程咨询联合体工作失职：全过程咨询单位未履行项目施工质量、施工图设计审核、设计变更等管理职责，无视项目部长期存在的管理问题；未对施工单位关键人员到岗履职情况实施有效监管，亦未向主管部门反映，默许项目部伪造台账及工程资料，最终酿成安全事故。

全过程工程咨询模式的核心优势，在于通过统筹设计、施工、监理等环节，实现一体化管理，进而提升项目质量与安全水平。小型、简单项目中，联合体各成员的工作界面清晰，协同矛盾相对较少；而大型商业综合体项目涉及多专业交叉、多环节衔接，设计管理、项目管理、监理等工作的边界模糊地带增多，协同难度大幅上升，协同不畅的问题被进一步放大。该案例中联合体的失责行为，对行业声誉造成了负面影响，降低了建设单位对全过程咨询模式的信任度，可能导致部分业主对联合体模式产生抵触，转而选择传统的“设计管理＋监理＋项目管理”分阶段委托模式。

设计管理、项目管理、工程监理3项职责天然存在交叉重叠，如施工图设计审核、施工质量管控、管理人员到岗履职监督等，均属于“你可管、我也可管”的重叠范畴。联合体双方未对交叉职责作出明确划分，致使实际工作中出现“多头管、无人管”的推诿现象，面对施工单位关键人员未到岗、台账资料造假等问题，双方均误以为对方会履职处置，最终形成监管漏洞。对于设计变更管理等需要跨环节协同的职责，联合体更应明确责任主体。以案例项目屋面钢结构设计重大缺陷为例，既需设计管理方审核图纸合规性，也需项目管理方衔接设计与施工环节，还需监理方现场核验施工图纸与审查合格版本的一致性。若联合体双方信息化管理工具、台账记录标准不统一，便无法实现数据互通与协同监督。

联合体中标通常遵循“利益共享、风险共担”的原则，但实际操作中极易出现利益与风险不匹配的冲突。从利益层面看，两家公司虽可能按约定比例分配咨询服务费，却在成本投入上存在博弈心理，均倾向于减少人力、精力投入以降低自身成本，如缩减现场巡查频次、简化审核流程、弱化人员到岗核查等，导致管理深度不足。从风险层面看，双方均存在规避责任的倾向：发现项目部管理混乱、资料造假等违规问题时，均不愿率先向主管部门汇报，担心引发监管调查、影响自身业绩与市场准入，最终选择默许违规，将自身短期利益置于项目安全之上。

全过程工程咨询联合体协同度提升建议

牵头单位在全过程工程咨询联合体中承担大量的沟通协调工作，因此联合体协议中必须明确牵头方的管理权与相应收益（如牵头单位可获得项目管理费）。此外，协议中应明确联合体成员单位的利益分配细则，遵循贡献与收益对等原则，根据各单位在人力、技术、管理等方面的资源投入强度分配绩效奖励。可将技术支撑、成本节约、质量创优、工期保障、协同配合等关键指标进行量化赋权，综合评定各方贡献度并确定奖励分配比例，真正实现按贡献分配。

联合体协议须明确法律法规及合同约定的关键工作职责的责任主体（如分包单位资质审查、施工组织设计、专项施工方案审核、验收资料核查等工作）。对施工过程中发现的转包、非法分包、人岗不符等违法违规行为，应及时严肃指出并督促整改，严守底线思维，避免重大事故的发生。此外，应该通过制定“接口管理手册”，明确各专业、阶段之间的工作接口，细化主要责任人员在成果审核、流程发起、争议协调等事项中的职责权限。明确各环节的操作步骤、时间节点、表单模板，确保流程可落地、可追溯。统一成果交付标准，包括文件格式、版本编号、签署要求、内容深度等，并建立成果不合格的退回整改机制。针对接口衔接中可能出现的成果分歧、进度延误、责任认定争议等问题，明确协调流程、牵头部门及解决时限，确保冲突快速化解。

建设单位对工程质量负首要责任，建设单位应严格执行国家法律法规与标准规范，加强对工程建设全过程的质量安全管理与对全过程咨询单位合同履约情况的监督检查，促进施工全过程的统筹协调，及时解决施工过程中的各方面问题，保障施工安全。建设单位可以通过使用数字化平台，要求联合体各成员将质量、成本、图纸、模型等数据统一录入平台，解决多主体信息共享不充分的问题，保障成员单位在全过程工程咨询项目全生命周期中的信息完整性与时效性。

（作者单位：北京建筑大学城市经济与管理学院）