国家公立医院建设全过程工程咨询模式实践与创新

【摘要】当前，我国公立医院建设迈入高质量发展新阶段，项目普遍呈现投资规模大、建设周期长、专业门类多、技术集成度高等特点，传统管理模式已难以适配发展需求。文章系统阐述了以项目管理为引领的医院建设全咨模式的核心优势，总结该模式下公立医院建设实践现状与突出问题，提炼典型地区实践经验，探索适配公立医院建设场景的全咨模式创新路径与实施策略，以期为推动公立医院建设高质量发展提供参考。

【关键词】公立医院；全过程工程咨询；医院建设；高质量发展

公立医院作为我国医疗卫生体系的核心载体，肩负着守护人民群众生命健康、提供公共卫生服务的重要使命。随着我国医疗卫生事业的快速发展，公立医院建设需求持续攀升，高质量建设已成为新时代公立医院发展的核心导向与根本要求。以项目管理为引领的全过程工程咨询（简称全咨）模式，作为当前公立医院建设领域的核心管理模式，其实施效果直接影响医院建设的工程质量、资源利用效率，以及建成后医院运营的可持续性。以项目管理为引领的公立医院全咨模式，能够有效破解公立医院建设项目投资规模大、建设周期长、专业门类多、技术要求高、系统集成度强等突出难题，助力提升现代化医院建设品质，加速推动我国医院建设领域高质量发展进程。

公立医院建设高质量发展内涵与全咨模式优势

公立医院建设高质量发展是新时代医疗基建的核心导向，全咨模式则是推动其落地实施的重要抓手，二者相辅相成、有机统一。

公立医院建设高质量发展内涵

公立医院建设高质量发展强调以患者为中心，建成运营后持续提升医疗服务的质量与效率，助力学科建设与人才培养及医疗技术迭代创新，优化医疗资源配置、实现运营精细化管理，强化信息化、智能化基础设施建设，以全面提升医院综合运营效能与核心竞争力。

以项目管理为引领的全咨模式优势

以项目管理为引领的公立医院全咨模式有4个方面优势：第一，精准适配多元功能需求。该模式可助力管理方精准规划医疗科室布局、就医流程等，保障医院功能布局完整、就医流程便捷高效。第二，全程筑牢工程质量安全防线。该模式可推动参建各方严格执行建筑工程质量与安全标准，为患者和医护人员提供安全可靠的诊疗与执业环境。第三，高效整合项目建设资源。该模式下，管理团队能够合理规划建筑空间与设备设施配置，提升资源共享水平与利用效率。第四，赋能智慧医疗场景落地。全咨团队协同设计单位提前预留信息化基础设施建设空间，便于集成各类医疗信息系统，实现智慧化管理与服务等。

公立医院建设全咨模式实施现状与问题

当前，全咨模式已成为推动公立医院建设提质增效的重要路径，但其在国内公立医院建设领域的落地应用仍处于探索完善阶段，既有一定的实践进展，也存在诸多亟待破解的现实难题。

公立医院建设全咨模式实施现状

当前，公立医院建设仍以传统的单纯项目管理模式为主，而非全咨模式。全咨模式尚未在公立医院建设领域全面普及。传统单一项目管理模式在项目规划、设计、施工等阶段虽已具备相对规范的管理流程，但难以适配公立医院建设高质量发展的实际需求。随着大部分公立医院引入信息化、数字化管理手段，医院建设呈现出以下发展现状：一是多种管理模式并存。部分公立医院沿用传统的基建处室型管理模式，抽调医院内部人员组成工作班子，承担项目管理工作。近年来，部分医院开始尝试代建制等新型管理模式，通过招标方式遴选专业化项目管理单位，由代建方全权承担项目管理及相关咨询服务。二是信息化管理逐步推进。部分公立医院尝试引入信息化系统，强化工程建设信息的采集、加工、传输与存储，以提高管理效率和决策的科学性，但整体信息化水平仍有提升空间，数字化赋能力度不足，尚未实现工程建设全流程数字化管控。三是专业化全咨团队建设备受重视。医院建设管理方已充分认识到全咨专业人才的核心价值，在以项目管理为引领的全咨模式中，逐步加大医疗专业工程、大型医疗设备、医院建设相关专业领域人才的配备力度。

公立医院建设全咨模式实施中的主要问题

目前，国内部分已采用以项目管理为引领全咨模式的大型公立医院，其建设存在6个方面的问题：其一，部门协同不足。工程管理涉及多个部门，但部门间信息沟通不畅、职责划分模糊，导致协调成本较高、管理效率低下。其二，设计方案科学性不足。医院工程设计需兼顾医学专业知识与建筑规范，部分设计人员缺乏医院设计经验，导致设计方案与实际需求脱节，后期设计变更频繁，影响工程进度与建设质量。其三，材料管理专业性不足。部分施工单位为压缩成本，未设立专门的医院材料管理部门，采购人员对材料质量、规格考察不严谨，导致材料质量不达标，直接影响工程质量。其四，信息共享效率低。医院工程涉及专业多、信息量庞大，但目前多数医院缺乏完善的信息管理体系，信息采集、加工、传输与存储的流程机制不健全，信息孤岛现象突出，影响项目决策与进度控制效果。其五，监理工作存在局限性。在传统“招标人＋工程监理”模式下，监理公司多在招投标阶段或施工阶段介入项目，无法全程参与项目管理，难以提供宏观管控的专业咨询意见。其六，成本管控意识薄弱。公立医院作为非营利性事业单位，部分管理者成本管控意识薄弱，项目前期调研、核算不充分，投资计划制定不够清晰，易造成资源浪费。

公立医院建设典型全咨模式概述

我国各地结合区域管理体制与医院建设实际需求，已探索出多种适配性较强的全咨落地模式。其中，基于政府集中代建和基于委托公司代建的两类全咨模式实践经验最为丰富、特色鲜明。深圳和上海两地在两类全咨模式的实践和探索中走在了全国前列。

政府集中代建全咨模式（以深圳为例）

深圳市设立某专门负责代建的管理机构，对全市所有医院建设实行统一管理，并将部分适宜项目委托社会企业实施代建。由该代建管理机构直接负责的项目，从项目建议书阶段就实现全过程介入，在建设期内履行项目招标人职责，享有项目管理权、承包商遴选权、工程竣工财务决算权、工程变更审批权及项目竣工验收权。该模式在跨部门协同推进项目建设方面具备显著优势，但因该代建管理机构还同步承担教育、文体、水务等市级政府投资非经营性项目的建设管理任务，未成立固定的医院建设管理团队，难以培育成熟的医疗卫生代建专业力量。故此，其必须依托全咨模式，通过将多种专业化的医院建设咨询服务加以组合来全面提升专业性，以弥补其在相关专业领域方面的不足。

委托公司代建全咨模式（以上海为例）

上海市成立了某专业化的管理公司作为专业机构，代建市属医院项目。该专业机构与医院共同成立筹建办与项目部，合力推进医院建设。上海某医院建设投资人、市级公立医院主体和该专业机构分别履行投资人、使用人和代建人职责，这种代建模式经过二十余年的实践完善，已成为国内医疗卫生领域以代建为引领的全咨模式标杆。相比之下，此类建设模式在专业化管理的基础上，有效提升了对全咨服务的监督效能，也能更好地统筹多种服务方式的组合，与代建主体形成高效协同。

公立医院全咨模式创新实践案例

在公立医院建设高质量发展的驱动下，各地结合项目实际与管理需求，在全咨模式落地中不断突破传统框架，从审批流程、需求主导、管理体系、技术融合等维度形成了一批可复制、可推广的创新实践经验。

创新的行政审批模式

深圳市遵循基建、设备、信息化“三合一”和“固投与开办费一体化”要求，医院项目以基建为基础，在前期立项申报阶段纳入设备、信息化、开办费等申报材料，实现一体化申报。全咨模式实施单位结合一体化审批要求，提供一体化的全咨服务。深圳市卫生健康委员会协调各相关部门提前介入，研究制定医疗卫生建设项目提速增效流程优化图，推动审批流程实现并联办理、容缺受理。

医院深度参与主导需求

医疗建筑区别于普通民用建筑，属于集复杂功能与专业技术于一体的建筑类型。在项目代建全咨模式实施中，医院需在建设需求提供等方面发挥主导作用。深圳市实行“院长一把手”负责制，组建基建、设备、信息化、医疗等联合筹建团队，研究论证功能定位、学科规划及建设规模，落实落细医疗设备、信息化及开办等需求。上海市则采用“双筹建办＋下设项目部”的组织形式，医院分管院长任筹建办主任，基建处长任项目经理，统筹归集各科室需求。这一做法为全咨单位更好地开展“服务方式组合”提供了良好条件。

成熟的项目管理体系

深圳市代建管理机构采用成熟的项目管理体系：其一，采用国际方案征集＋本土设计院优化落地、引入医疗工艺专业咨询、试点建筑师负责制等方式，强化设计方案落地和设计品质把控；其二，在管理模式方面，推广“IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）+EPC（Engineering Procurement Construction，设计—采购—施工）+项目管理”的全咨模式，加强项目决策、审批和需求管理；其三，在质量管理方面，建立建筑材料设备分级分类管控体系，提高材料设备供应效率；其四，推行技术标准、招标工作、品牌入库现场管理标准化工作；其五，加大BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技术运用，印发“工程项目BIM普及应用指引”，配套制定38项标准规范。

综合与智慧深度融合的全咨模式

上海市专业机构持续深化全咨模式，除项目管理工作外，代建团队还为医院提供规划咨询、可行性研究、招标代理、造价咨询等全咨服务，充分彰显以代建为引领的全咨模式核心价值。制定“项目管理实施规划”，建立健全制度办法，对参建单位实行后评价，严格监督考核、奖惩联动。医院项目委托专业的工程财务监理，对项目进行全过程造价审核、资金监控、财务管理、投资控制。

上海市专业机构搭建了一体化医院工程管理信息平台，集成了项目管理、BIM、设备管理、能耗管理等多个子系统。借助大数据分析技术，对工程数据进行挖掘与分析，为项目决策提供数据支持，如根据历史工程数据预测项目成本与工期，依据设备运行数据优化维护策略。这充分体现了新技术与咨询服务的深度融合，成为公立医院建设创新实施“新技术＋项目管理”全咨模式的实践典范。

公立医院全咨模式优化提升的创新借鉴与实施方向

各地在公立医院建设全咨中，围绕投资决策、设计管控、投资控制、专家支撑与全生命周期管理形成的一系列可复制、可推广的创新模式，为行业优化升级提供了重要借鉴思路。

“基建＋设备＋信息＋开办”的投资决策综合性咨询

实行基建、设备、信息化和开办费投资项目“四合一”审评审批。在加快手续办理的同时，有效保障审批部门信息对称，有利于稳定方案，全方位控制成本。这种“四合一”审评审批要求全咨单位同步提供基建、设备、信息化及开办费相关内容的咨询，实现前期阶段即投资决策综合性咨询，这是医院建设项目独有的前期全咨实施模式。

鉴于可行性研究报告的总投资批复决定了概算批复的上限，在项目审批可行性研究报告时，应要求申请报告中明确医院项目的具体功能设计、设备布置以及各科室使用需求（即明确项目前期阶段全咨服务深度要求），达到初步设计概算编制深度，便于概算尽早批复。

“传统设计＋工艺设计＋信息化咨询”的设计全咨模式

一方面，加强前期策划。在不增加投资的情况下，由设计单位委托引入第三方医疗工艺咨询机构，协助医院全面梳理功能需求，科学设计医疗流程和布局，协同研究提出医院功能、使用及建设需求方案，并报送医院中心审核把关，规避后期方案调整、设计变更引发的成本浪费。该方式是典型的“传统设计＋医疗工艺设计”组合的设计全咨模式，将医疗工艺设计前置为传统设计先导环节，增强了医院设计的科学性。

另一方面，强化集约统筹、实现医技资源共享。在前述“传统设计＋工艺设计”全咨模式基础上进一步引入信息化咨询，借助信息化手段，建立数据中心，成立样本库，做到资源整合、设备统筹、分区布局、集约共享，持续优化改进数据中心的配置与管理，全面提升医院建设的质量和效率。“传统设计＋工艺设计＋信息化咨询”的设计全咨模式成为公立医院实施阶段全咨模式的创新尝试。

全过程投资管控的全咨模式

其一，采用“财务监理＋传统监理”的全咨模式，聘请财务监理对项目进行全方位投资管控，财务监理费实行总额控制并列入项目建设成本，不再单独列支全过程造价控制费用。

其二，加强设计管理和过程投资控制，制定严格的设计变更、签证审批流程。对主要材料、设备实行集中统一招标采购，广泛推行“市场考察＋品牌库管理”招标采购全咨模式，在招标前强化市场考察，在招标后强化供应商管理。通过具体实施参考品牌库动态管理、完善入库评价机制、材料设备分类分级管理体系，不断提升材料设备管控水平和招标采购效能。

“专家咨询委员会+”的全咨模式

可借鉴部分省市成熟实践经验，即成立“专家咨询委员会”，并由其牵头开展医疗卫生项目建设标准、关键技术、创新工艺研究工作，建立健全地方医疗卫生项目建设规范标准。针对项目前期策划和方案设计阶段重点事项，组织委员会专家开展充分论证，保障前期策划、设计方案的科学性。将“专家咨询委员会”嵌入各咨询服务环节，实施“专家咨询委员会+”的全咨模式，有效提升了各类咨询的服务质量与专业水平。

强化“建、管、用”一体化的全咨理念

其一，以建筑全生命周期的经济、高效、安全为目标，统筹考虑规划、设计、建设和运维各阶段成本和要素，在重要设备和重点区域选材确保合理、耐用的基础上适当提高标准，避免后期改造修缮影响医疗服务的正常运行；其二，推行基建、大型设备、信息化、开办费一体化申报、同步审批，保障建设各阶段高效衔接，实现政府资金一次性投入、项目整体性落地实施，提升财政资金的使用效益。

结语

在公立医院建设高质量发展背景下，全咨模式创新对推动医院建设提质增效具有重要意义。需深入剖析全咨模式现有实践瓶颈与突出问题，借鉴先进经验，构建多部门协同、全生命周期覆盖、数智化融合的全咨服务体系。未来，应以政策支撑、专业人才培育、行业协同为保障，提升公立医院全咨管理水平，筑牢高质量发展根基。同时，完善全咨理论体系，推动行业理论与实践深度融合、协同发展。

（作者单位：首都医科大学附属北京安贞医院）