全过程工程咨询模式下项目集群统筹管理要点研究——以深圳职业技术大学项目集群为例

自2017年全过程工程咨询（以下简称全咨）各项政策落地后，在各地方和企业持续不断的探索、实践和经验积累过程中，全咨模式取得了长足发展，逐渐成为工程建设领域的首选服务模式。在新时代的背景下，高质量发展成为主要议题，学校、医院和城市基础设施建设迎来了新一轮热潮。如何对同类项目进行统一管理并实现高质量推进，已成为业内共同关注的焦点。随着“高、大、难、尖、新”复杂项目的不断出现，项目集群化管理需求日益凸显。相较于单个项目的管理，对多个相互关联的项目进行协调管理，更有利于提升管理效率，实现更高收益。笔者简要介绍全咨的政策及服务模式划分，以及项目集群管理的定义及应用。此外，以深圳职业技术大学项目集群为例，介绍在“全咨＋项目集群”这一新型的融合管理模式下，如何开展项目建设初期的统筹管理，以期为全咨项目管理和项目集群的前期管理提供经验借鉴和管理思路。

全咨模式探析

全咨政策分析

2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），首次提出“全咨”这一理念，并就培育全咨提出明确要求，“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。

2019年3月，国家发展和改革委员会、住房和城乡建设部联合印发的《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号，以下简称515号文）明确，要重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询，并提出了相关要求。

2017—2020年，国家部委和地方相继出台多部全咨相关的政策文件。其中，国家部委发文数量共计9部，主要集中在2017年；地方发文数量共计47部，且在2018年数量达到峰值17部（详见表1）。

在国家部委、地方的政策支持推动下，全咨模式如雨后春笋般涌出，进入大众视野，并在2017年以来的工程建设领域扮演着重要角色。

全咨服务模式

515号文提出：“工程建设全过程咨询服务应当由一家具有综合能力的咨询单位实施，也可由多家具有招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等不同能力的咨询单位联合实施。由多家咨询单位联合实施的，应当明确牵头单位及各单位的权利、义务和责任。”

全咨服务模式并非固定不变，按牵头单位、服务内容和服务阶段不同，可有不同的服务模式。从牵头单位角度划分，主要有监理咨询单位牵头、设计咨询单位牵头（建筑师负责制）、造价咨询单位牵头等形式。随着业主需求的不断变化，其他咨询单位牵头的全咨服务模式也逐渐崭露头角。按服务内容分类，可以划分为“1＋X”服务模式、“1＋N”服务模式、“1＋N＋X”服务模式等。其中，行业普遍认为以项目管理为主导的“1＋N＋X”形式的全咨服务模式占比约60％。后文提及的案例即采用了“1＋N＋X”服务模式，服务内容包括项目管理、工程监理、创新应用研究、课题研究等。

无论采用哪种类型的全咨服务模式，其对服务的集成管理、全周期管理的模式特性，都比单一服务的机械整合更加有效。这对于业主方管理、企业管理和内部资源调动而言，都更加有利，同时，这一模式特性与项目集群管理具有适配性。

项目集群管理

项目集群管理的定义

笔者要探讨的项目集群是指，相互之间存在紧密联系，具备目标一致性和项目关联性的项目集合。项目集群管理是指，通过对项目集群的组织统筹、协同管理进行资源整合、统一调度，从而实现单个项目难以实现的战略目标。区别于项目管理，项目集群管理更加侧重多项目整体目标的实现，资源调度方面也更加侧重于项目间的资源平衡和统筹协调。项目管理与项目集群管理在管理目标、管理范围、管理内容、管控重点等方面的差异，详见表2。

项目集群管理的应用

改革开放初期，我国建筑业多为自主型企业且缺乏统一有效的体系化管理，随着政府对项目管理的大力推广，国内的建筑工程项目得到有序发展。一方面，产业集群化建设和集群化发展节约了资源，提高了资源的利用效率，使项目整体效益增加，进一步推动了建筑产业的集群化发展。另一方面，建筑业向集群化发展有利于实现资源的集约化。同时，国家针对全咨的政策导向，为项目集群管理创造了更加有利的实施环境。

项目集群管理模式在节约监督成本、发挥规模效应、降低政府部门间协调管理难度等方面具有较大优势，深圳市建筑工务署、江苏省国有企业公共工程建设中心便是典型代表。在国有企业的良好带动下，以及全咨与工程总承包等集成管理模式应用的推动下，众多优秀民营企业也积极探索项目集群管理模式。项目集群管理逐渐呈现出本土化和产品化的市场拓展特征，从简单的叠加发展到特色化管理与标准化运行，充分发挥管理资源的最大优势，为企业发展提供有力支撑。

全咨模式与项目集群管理融合

全咨模式和项目集群管理是现代工程管理领域的重要方法，两者在核心理念、管理逻辑和实现手段上具有显著的共性，这些共性也使得两种模式的融合成为可能。

强调整体性与系统性

全咨覆盖项目全生命周期（策划、设计、施工、运维），注重各阶段的无缝衔接，避免出现碎片化管理。项目集群管理强调统筹多个关联项目（如区域开发、产业链布局），关注项目间的战略协同与整体效益最大化。

资源整合与优化配置

全咨通过服务内容整合和内部管理整合，能够消除专业壁垒，提升服务质量的效能。项目集群管理需在多个项目间动态分配资金、人力、技术等资源，以实现目标、成本、进度的最优化。

协同管理与信息共享

全咨和项目集群管理都关注协同管理和信息共享，只不过全咨主要针对单一项目强调内部协同，项目集群管理更强调项目间的协调。

价值导向与目标统一

全咨以项目全生命周期价值最大化为目标，项目集群管理以集群总体目标为核心。

“全咨＋项目集群”的融合模式，在很大程度上能够兼顾两者的共性，在资源整合、内外部协作、成本节约、管理效能提升等多个方面发挥优势。

深圳职业技术大学项目集群统筹管理案例

深圳职业技术大学项目集群（以下简称项目集群）由深圳市建筑工务署教育工程管理中心（以下简称教育中心）作为建设方，是教育中心首个采用“全咨＋项目集群”模式的试点项目。

项目集群概况

项目集群由5个项目组成，均单独立项，位于不同校区，分批开工建设并投入使用。项目集群总建筑面积约为35.63万平方米，建设总投资27.47亿元（各单项目规模见表3）。建设内容包含学生宿舍、教学楼、实训楼、图书馆、体育场、体育馆、食堂、教室及景观附属设施。

项目统筹管理

项目统筹管理的核心在于搭建适宜的项目组织架构、明确职能分工、目标管理、制定过程控制方法和统筹调度资源5个方面。

1.搭建适宜的项目组织架构

项目使用方为深圳职业技术大学，建设方为教育中心，深圳市建筑工务署（以下简称深工务署）的其他业务部门为项目平行监督管理主体，其中深圳市建筑工务署工程设计管理中心（以下简称深署工程设计管理中心）主要负责前期设计管理，教育中心主要负责概算批复后的招投标和工程管理实施。在建设初期，项目管理团队充分融合全咨服务模式优势以及集群化管理的体系优势，结合利益相关者分析，创建了以项目经理为核心的“三层两段式”全咨组织管理架构（见图1）。三层主要指决策层（使用单位、深署工程设计管理中心、教育中心）、管理层（业主方管理团队与全咨管理团队共同组成“融合型项目管理团队”）、执行层（施工单位、供货商、服务商组成的各参建主体），两段是指公司级、项目级的两段管控。其中，决策层主要负责统筹集群总体建设目标并制定管理方针，及时发现管理环节问题，下达整改指令。管理层主要负责跟踪落实使用单位需求，执行深工务署各项管控制度，采用创新管理方法确保项目集群总体建设目标的实现，协调各参建单位，同时针对已偏离的目标及时纠偏。执行层具体负责按照合同、图纸、管理层要求，完成项目设计、施工、供货及安装等内容，严格执行管理方指令，及时反馈现场问题。

项目集群咨询团队与公司后台各机构之间共同构成强矩阵项目部模式，依托项目管理中心对项目经理的高度授权和支持，以及专业公司和博士后工作站共同为项目团队提供专业技术支持，以达到强化专业水平、提升管理效能的目的。项目集群咨询团队对应配置设计管理部、造价合约部、监理项目部、综合管理部和专家顾问团队5个部门。组织结构各专业配备齐全，强化各团队之间的横向连接，有效实现各项目信息互通、资源共享，充分发挥项目集群集约优势。项目集群内部管理组织如图2所示。

在内部协作方面，项目集群以开工建设为主要节点。在开工前，由设计管理部、造价合约部以及综合管理部牵头开展设计、招标、投资、报批等环节的主要工作。此时，监理项目部职能向上延伸，参与到技术标、施工现场策划、场平布置、合同条款制定等环节。在开工后，由监理项目部牵头现场管理工作，其他部门向下延伸，作为监理项目部的专业支持力量，增强“三控三管一协调”的专业深度。项目集群内部协作架构见图3。

2.明确职能分工

鉴于项目集群分批建设的特性，项目团队结合组织架构，进一步明确公司级、项目级的管理职能和人员分工（见表4）。其中，公司级根据内部组织架构的部分设置，以点对点的方式提供日常工作支持和后台资源调度。项目级秉持“总控为主、齐抓共管”的核心思路，对项目经理、技术负责人、综合管理部、监理项目部、造价合约部、设计管理部等部门的职责，以及专业负责人岗位职责和内部沟通机制进行细化与明确。

3.目标管理

项目集群目标管理在考虑集群总体建设目标，以及单项目建设目标和各专业目标的基础上，采用“自上而下层层分解、自下而上层层保障”的目标管理思路。

（1）集群总体管控目标

该项目集群计划于2024年全面建成并逐步交付。建设内容致力于完善深圳职业技术大学12 000名师生的住宿、办公、学习、生活、运动条件，在投资可控的前提下，力求实现质量最优、工期最短、使用最佳，助力打造国内一流的职业技术大学。

（2）单项目管控目标

进度目标：2022年交付首个项目，随后逐年交付1个项目；质量目标：确保4个项目获得省级优质工程奖，1个项目争创鲁班奖；安全目标：确保5个项目取得省级安全文明工地；投资目标：确保5个项目总投资控制在概算批复内；设计目标：以运维视角开展设计管理，确保图纸深度满足施工需求，图纸错漏率和设计变更在可控范围，设计落地效果与方案匹配度超95％；运维目标：在满足使用需求的前提下，最大程度降低运营维护成本，使用阶段不出现投诉和较大以上质量缺陷；创新目标：以论文和专著的形式，整合项目经验。

（3）专业管控目标及管控要点（以投资管理为例）

项目集群专业管控目标及管控要点（以投资管理为例）具体如表5所示。

4.制定过程控制方法

过程管控是保障项目集群建设目标实现的重要手段。项目集群主要采用“事前—事中—事后”全过程管控（管控要点见表6）。同时，通过建立内部管理制度、完善管控流程、制定管控措施等方面开展具体工作。

在内部管控制度方面，项目集群主要设定了内部竞赛争优、专业监督、警示预告等制度。内部竞赛争优是结合项目集群特性设定的，在质量、安全、进度等方面每季度进行内部横向评价，对包括总承包单位、专业分包单位在内的各参建主体进行考核评价，评价结果直接和履约结果挂钩，以充分调动各参建方的履约积极性。专业监督是由项目管理团队主动成立专业小组，包括土建、机电、安全、资料等小组，采用定期巡查加不定期抽查的形式，随机对各项目进行检查，对表现优秀的做法进行内部推广，对检查出现的缺陷问题进行造册登记，并由责任人负责落实整改。警示预告是基于事后管控的履约评价体系，即当项目管理团队发现参建方存在履约负面清单中的管理行为时，提前签发履约警示预告单，并根据事态严重程度，抄送至参建方不同层级的负责人，并在必要时启动经济处罚和约谈程序。

5.统筹调度资源

资源调度在项目集群中的应用主要体现在两个方面：一是咨询团队内部的人员统筹，二是项目之间的经验传递，也可以理解为项目资源统筹。

资源动态调配机制。这里的资源主要是指咨询团队人员。项目集群由多个相互关联的项目组成。因此，为了保证子项目的顺利进行，在项目执行过程中需要统筹和监控项目集群资源，协调项目间的资源分配，从而使项目集群内部资源分配达到最佳状态。此外，为了解决项目配备人员数量多、人员专业素养参差不齐的问题，建立集群“见习基地”等人员孵化机制，利用全咨全链条管理与项目集群阶段式流水作业的优势，通过先开工项目潜移默化带动，后开工项目学习建设方管理体系和进行岗位实操等，共同提升项目集群管理水平。

经验复制传递机制。项目集群是由多个相互关联但实施上存在时间差的项目组成，前序项目的经验与教训可直接指导后续项目相关工作。在“深圳职业技术大学模式”中，咨询团队非常注重经验总结并建立了比较完善的经验复制传递机制。具体做法包括以下3个方面：总结各类技术管理经验，并以此为基础形成管控技术方法、重点难点等管控文件；通过周工作进展、月报等总结，厘清前序项目进展中的关键节点和薄弱点，为后续项目提供参考；按专业、岗位、部门的不同定期总结项目实施过程中的优点与不足，为后续管理提供借鉴资料等。通过总结项目集群管理实施过程中的经验和教训，在不同的项目、专业、个人之间建立经验复制机制，从而有效地提升项目集群效能。

项目集群成效

从项目集群初期总体建设目标来看，该项目主要达成了如下成效：第一，项目各单体如期交付使用；第二，获得包括广东省优质工程奖、优质结构奖、中国建筑工程装饰奖、广东省建设工程项目施工安全生产标准化工地、龙图杯在内的多类行业内奖项；第三，相较概算批复投资，项目集群累计节约近25 300万元资金；第四，在项目运维阶段，整体使用情况良好；第五，项目集群累计完成《需求导向的高校类项目建设研究——以高校学生宿舍为例》《全过程工程咨询项目集群管理理论与实践》两本专著。

结语

在“全咨＋项目集群”模式下，统筹管理在项目建设全周期的作用相对明显，对项目集群整体目标的实现有着决定性影响。笔者通过项目集群统筹管理案例，简要介绍管控要点、实施路径和取得的成效，希望能为同类项目和同行业从业人员提供参考。统筹管理的管控重点，不仅限于项目集群提出的5项内容，需结合企业自身情况、项目情况、建设单位情况及资源配置情况进行综合考虑。此外，提升统筹管理效率的方法丰富多元，具体实施策略更需因企业、项目而异，真正做到“因人而异、因地制宜”。

（作者单位：五洲工程顾问集团有限公司）