总承包委托模式下的全咨服务方式组合

　　不同于全过程工程咨询服务（以下简称全咨服务）的联合体委托模式，全咨服务总承包委托模式（以下简称总承包委托模式）是单一总承包服务单位（以下简称总承包单位）就全咨服务全部内容向建设单位负责，并针对总承包单位自身无法完成的服务内容进行分包。虽然两种委托模式均可包含多种服务方式组合，但内部具体服务组合方式的特征具有明显差异。联合体委托模式由多个服务主体联合组成，并就“联合体协议”各自约定的服务范围向建设单位负责，该模式下各服务方式关系稳定，且通过协议约束。总承包委托模式下，咨询服务方式组合更加灵活，全咨服务整体性增强，服务方式整合过程明显。笔者重点探索总承包委托模式的优越性，揭示其服务方式组合的规律，进而为全咨服务发展指明方向。

　　总承包委托模式下全咨服务方式组合的性质

　　在总承包委托模式下，全咨服务主要分为两个组成部分，一是由总承包单位自行实施的服务内容（以下简称自施服务），该内容又进一步分为由总承包单位直接实施和由其下属机构实施完成的内容。这两部分内容均属于总承包单位所承包的全咨服务的主体和关键内容。二是由总承包单位分包的服务内容（以下简称分包服务），分包服务需分包单位间、分包单位内部或分包单位与总承包单位间协作完成。该内容属于全咨服务中非主体、非关键的内容。

　　在上述两个组成部分中，总承包单位自施服务方式的组合更紧密，因其具备更加良好的内部约束力。除特殊情况外，这种约束力相比于临时分包更加稳定。当然，无论是自施服务还是分包服务，均需受建设项目层面单独制定的制度所约束。

　　总承包委托模式下全咨服务方式组合的方向

　　在总承包委托模式下，要有针对性地做到管理协同和服务融合。所谓管理协同是指，参与服务方式组合的各主体与开展全咨服务管理主体在各方面保持配合协作的过程。针对自施服务，要充分借助单位内部约束机制，促进跨部门合作，特别是当项目管理服务方式包含在全咨服务中时，要确保其在全咨服务中的引领地位和发挥管理集成作用，从而真正实现管理协同。针对分包服务，要充分发挥分包合同约束作用，并在此基础上进一步构建项目层面的制度约束，从而使分包与自施服务紧密衔接与配合。总承包委托模式下，要始终确保自施服务在全咨服务中的主体、关键性质，突出服务核心地位。一般而言，项目管理、投资咨询、勘察、设计、监理、造价咨询服务等均可作为自施服务，其他服务则可作为分包服务。为降低分包管理难度，可选择具有较强独立性且与主体、关键内容关系较弱的非主体、非关键内容进行分包。

　　总承包委托模式下全咨服务方式组合的对抗性

　　总承包委托模式下，总承包单位及其项下的分包单位在总承包机制作用下形成了利益共同体，尤其在建设单位单独委托管理更加专业的第三方项目管理咨询机构时，总承包委托模式下的全咨服务往往呈现出较强的管理对抗性，这种对抗性如果无法消除，将严重削减全咨服务效能。在联合体委托模式下，由于全咨服务实施主体由多家联合体组成，其面向建设单位委托的项目管理服务对抗性主要来自各联合体成员。相比总承包委托模式，联合体委托模式下的管理对抗性是多角度和多方面的，联合体牵头人对联合体各成员的约束力理论上低于总承包单位对分包单位的约束力。这也是一般情况下总承包委托模式管理难度高于联合体委托模式的原因。或者说，联合体委托模式呈现出多元弱对抗性，而总承包委托模式呈现的则是全咨服务单一强对抗性。

　　从机理上来看，在联合体委托模式下，成员单位间关系不仅呈现出内部矛盾，还呈现出与外部单位的对抗。总承包单位则通过总承包机制有效统一其项下所有服务主体的利益，将其项下各主体关系定位于内部矛盾上。从这个意义上说，通过矛盾关系转换来实现对全咨服务主体的制衡成为针对全咨服务主体的常见管理做法。联合体委托模式具有比总承包委托模式更多的管理协同工作量，但就管理对抗深度而言，则总承包委托模式更甚。可针对两种全咨委托模式进行不同程度的管理协同合同约定，并通过不同的管理伴随服务设置来满足差异化的管理协同要求。其中，总承包委托模式下的管理伴随服务应更加细致，以便更好维护建设单位的管理利益。

　　总承包委托模式下全咨服务方式组合的局限性

　　不同规模的服务方式组合具有不同局限性

　　总承包委托模式下，总承包单位将各服务方式有效整合并形成合力。当总承包单位内部服务方式组合过多时（如超过三项），则该总承包委托模式的全咨服务方式组合被认为规模较大。这种情况下，若建设单位单独委托更加专业的项目管理咨询机构并面向总承包单位进行管理时，则对抗性较大。此时，为便于总承包单位对内部多项服务方式进行整合，应将项目管理服务同时纳入总承包范围，并作为牵头服务，以此促进多项服务方式的集成。当总承包单位内部咨询服务方式组合较少（如少于三项），则该总承包委托模式的全咨服务方式组合规模被认为规模较小。这种情况下，若建设单位单独委托第三方项目管理咨询机构，且面向总承包单位进行管理时，则对抗性相对第一种情况较弱。此时，项目管理服务可不作为全咨服务组成部分。

　　总承包委托模式下服务再分包的局限性

　　总承包委托模式下，总承包单位自施服务不能再分包，或者说不得再作为独立的总承包服务内容。这是由于总承包委托模式下，仅可实施一次分包，即分包只能在总承包单位项下一次性完成。联合体委托模式下，联合体成员可就各自协议范围内的服务再分包，即联合体委托模式可理解为由多个总承包单位联合组成。相比之下，总承包委托模式在灵活性上有一定劣势。在总承包委托模式下，勘察、设计、监理等大型服务在明确分包服务后，需要分别纳入各自分包范围，而不同服务内容的分包彼此并行或并列，这种平行或并列往往不利于不同服务内容深度融合。显然，平行分包协议将增加不同服务内容与各自对应主体服务在内部配合上的难度。这种再分包的局限性限制了市场主体的自由组合，但从另一个角度看，却有可能加速大型综合性全咨服务市场主体的形成，促进不同类型咨询服务主体参与市场并购与重组过程。

　　总承包委托模式下典型全咨服务方式组合对策

　　基于上述分析，总承包委托模式并非由独立单位承担全部建设项目的服务内容，而是必须根据项目建设的阶段，结合单项咨询服务特点来构建更加科学而灵活的全咨服务方式组合。一是项目前期投资决策综合性咨询阶段，这是以投资咨询为中心的全咨服务，其他各类咨询与投资咨询保持紧密协同配合。协同配合还包含了以勘察设计为主导的服务，其中初步设计有效确定了项目投资概算，可使投资决策稳定下来。二是面向项目实施阶段。以施工、监理招投标交易为起点至项目竣工验收阶段，其中以项目管理和监理服务为主导，也包括施工阶段勘察和设计服务与之配合。总承包委托模式下典型全咨服务方式组合如表1所示。

表1　总承包委托模式下典型全咨服务方式组合一览

　　表1中所示的四个典型服务方式组合中，委托时序十分关键。其一，管理策划总承包（全咨总包一）应先行委托，方便对整个建设项目的全咨服务实施更加科学的顶层设计，进而更好地实现管理协同，这也是总承包委托模式下最为重要的全咨服务方式组合。在该组合方式中，形成了“项目管理＋招标代理”的核心方式，可确保项目顶层设计能够通过招标环节构建具有合同约束力的管控体系。其二，要委托项目投资决策总承包（全咨总包二）单位，这是项目实施的重要前提。其中，以投资咨询服务为中心，包括勘察、设计服务在内及其他各类评估评价咨询服务均需与之有效配合，并提供相关的配套服务，以充分确保投资决策的科学性。其三，施工准备阶段的总承包（全咨总包三）是针对勘察、施工图设计及造价服务的配合而言的，这一阶段旨在实现技术、经济及对施工管理的统筹与优化，以确保项目投资决策既定目标的实现。其四，施工管理总承包（全咨总包四）单位是面向监理和项目管理的组合服务主体，其中监测、检测服务要围绕监理开展并提供协作配合，以确保项目建设实体质量、进度及安全等管理要素可控。

　　将总承包委托模式下的全咨服务细化分为四个典型服务方式组合，可增强全咨服务的科学性和稳定性，突破其固有局限，增强全咨服务价值和效能。

　　总承包委托模式是一种比较先进的全咨服务委托模式，虽然其具有一定局限性，但结合项目实施不同阶段的特征，并将其细化形成典型服务方式组合，可有效克服其局限性。总承包委托模式下的典型服务方式组合，可充分利用总承包委托模式内在约束机制，更好突出项目管理服务在全咨服务中的核心地位和引领作用，以及各阶段主体服务的专业性，强化服务融合效果，科学调整好不同服务方式间的关系，从而促进全咨服务高质量发展。

　　（作者单位：北京市工程咨询有限公司）