比较分析全咨服务的典型委托模式

　　全过程工程咨询服务（以下简称全咨服务）是指，采用多种服务方式组合，为建设项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。其核心是服务方式组合，关键是需管理服务贯穿始终。从全咨服务委托模式角度看，咨询服务单位可通过组建联合体或通过总承包委托模式来实现服务方式的有效组合。显然，由于联合体和总承包委托模式各自在实施主体和委托机制等方面的不同，导致这两种委托模式下咨询服务组合属性存在较大差异。为确保全咨服务科学推进，有必要对两种委托模式开展深入研究，并通过比较找出优劣，从而为全咨服务高质量发展指明方向。

　　全咨服务主要发展方向

　　相比传统的单项咨询服务方式，采用多种服务方式组合的全咨服务，能实现更强大的功能，服务成效更明显，服务价值显著提升。但这种服务成效和价值是相对于委托人即建设单位核心利益诉求的满足程度而言的。咨询服务在项目管理中必然存在“对抗性”，全咨服务强调以建设单位的项目管理为核心，是全面响应建设管理要求的过程。在项目管理下通过各类咨询服务有效配合，营造出咨询服务与建设单位管理合作共赢的格局。换言之，全咨服务是一种管理协同服务，评判服务组合方式是否科学、有效的唯一标准是看其是否有利于满足建设单位的管理利益。若将全咨服务看成“供给”，将建设项目管理看作“需求”，则通过“管理协同”将形成“需求牵引供给”“供给带动需求”的良性循环。以上便是全咨服务的发展导向，明确这一导向是确立全咨服务委托方式适用性的前提。

　　全咨服务基本运行模式

　　“管理协同”作为确立全咨服务发展科学性的基本前提，必须建立在科学而专业的项目管理条件下。具体包括两种情况：一是建设单位在委托全咨服务前先行委托第三方全过程项目管理咨询机构，并通过全过程项目管理服务实现对全咨服务的科学管理，以确保全咨服务能够围绕建设单位的管理真正保持协同。二是建设单位所委托的全咨服务本身包含了全过程项目管理服务，全咨服务中的项目管理服务是其他服务方式的有效集成。需指出，无论上述哪种情形，全过程项目管理服务均应对建设单位负责，且均为实现建设单位管理利益诉求服务。

　　全咨服务两种委托模式的内涵

　　联合体委托模式指是由至少两个服务主体联合接受建设单位委托，根据联合体协议分工各自开展服务。这种委托模式最大的特点就是主体的非单一性。从本质上说，联合体主体就各自的服务内容向建设单位负责，建设单位需对联合体主体实施管理。这显然从横向上加大了管理工作量，对建设单位所实施的管理协同往往是扁平化的。

　　总承包委托模式是指由单一单位接受建设单位委托，独立组织承担全部全咨服务，在其能力范围内自行开展全咨服务中主体、关键服务，对于自身缺乏能力实施的非主体、非关键服务内容则予以分包。该模式最大特点是主体的单一性。从本质上说，单一主体就全咨服务全部内容向建设单位负责，建设单位仅需对单一主体实施管理。这显然加大了建设单位管理难度，对建设单位实施的管理协同而言更加纵深。需指出，在总承包委托模式下，总承包单位不得将主体、关键内容进行分包，这将使总承包单位失去对建设单位负责及对全咨服务的掌控能力。为此，对主体、关键服务的自行实施是总承包委托模式下总承包行为合法性的基础。

　　分析比较两种委托模式

　　联合体和总承包两种委托模式各有优劣，具体如表1所示。联合体各成员就各自承担的非主体、非关键服务内容分别进行分包管理，而总承包单位是就其自身承担的非主体、非关键服务进行分包管理。两者相较，总承包委托模式分包的主体是单一性质的，更有利于协调自行实施服务与所分包服务的关系。

　　从表1可以看出，两种委托模式均存在局限性。由于联合体委托模式中联合体成员间具有明确的服务分工，其最大局限在于在咨询服务融合中，服务边界的过度清晰限制了服务的扩展与延伸，从而使咨询服务融合无法做到动态更新。相比之下，总承包委托模式能够做到不同主体间所属服务内容的无限拓展，即完全支持服务动态创新与变化过程。联合体委托模式存在于全咨服务发展的初期，一方面，传统单项咨询服务间融合并不充分；另一方面，当市场形成规模化的可承揽全咨业务的大型综合服务机构时，不得不采用联合体委托模式承接全咨服务。而总承包委托模式面向单一主体实施全咨服务时，其最大局限在于对总承包主体的要求比较高，特别是对较大规模的全咨服务方式组合，总承包单位由于能力不足不能完全独立承担全咨服务。而联合体委托模式却能够做到对较大规模全咨服务的承接。

表1　全咨服务两种类型委托模式比较分析一览

　　在全咨服务发展的高级阶段，当较多具有综合实力的大型综合性服务机构出现时，总承包委托模式适用范围势必比联合体委托模式更广。

　　两种委托模式适用条件

　　基于上述分析，结合两种委托模式的固有局限，可以得出二者各自在全咨服务中的适用条件。

　　联合体委托模式的适用条件

　　当全咨中服务方式组合各自具有明确的边界范围、相互间联系并非特别紧密、内在联系比较松散、各类服务方式比较简单、不具有很强层级性、整体性强、分解性差且各服务方式规模相对平均时，比较适合采用联合体委托模式。此外，当其服务方式更加容易被建设单位以管理协同方式掌控时，则扁平化的联合体委托模式优势更明显。例如，多个项目评估评价类咨询服务组合、多个监测检测类咨询服务组合就是如此。需指出，当市场上不具备规模化的全咨大型综合服务机构而不得不由多个中小型机构联合开展全咨服务时，需由建设单位委托具有较强能力的全过程项目管理咨询机构代其实施全咨服务管理。

　　总承包委托模式的适用条件

　　当全咨服务方式组合灵活变换、不具有明确边界范围、相互间联系比较紧密、各类服务方式复杂且占据主要地位、层级性和分解性都比较强、咨询服务规模相对不均衡、具有鲜明的主次关系时，则宜采用总承包委托模式。为增加建设单位对全咨服务的可控性，同样有必要聘请具有较强实力的全过程项目管理咨询机构对全咨总承包单位实施管理。例如，项目投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价咨询服务中的任意一项或多项组合均适合采用该模式。这有利于上述各类服务方式依托于总承包管理机制在技术经济、投资决策和建设管理等方面更好融合。

　　两种委托模式优化措施

　　目前，我国全咨服务仍处于发展的初级阶段，两种模式都亟待优化。

　　一是建设单位开展项目能实现协同管理。检验委托模式是否科学、有效，主要看该模式能否促进各服务方式的融合。当建设单位单独委托开展项目管理服务时，无论是联合体委托模式中的联合体协议还是总承包委托模式中的委托合同，均应由全过程项目管理咨询机构协助草拟，这是实现协同管理的关键，否则建设单位对全咨服务单位的管控将大打折扣。当项目管理服务包含在上述两种委托模式的全咨服务中时，则全咨服务单位均应就协同管理策划方案向建设单位交底，以明确不同模式下内部协同的具体做法。当然，笔者倾向于将全过程项目管理服务纳入全咨服务委托范围，这将更加有利于全咨服务单位内部协同融合与管理。

　　二是应把握委托模式下的关键服务内容。如总承包委托模式下的关键服务内容是指协议中所明确的服务原始内容，适当的拓展服务可以通过分包方式进行。所谓服务原始内容是指，单一服务方向属性所决定的根本内容。例如，就传统单项咨询服务而言，法定咨询服务内容可理解为是原始内容。但关键在于还应对规模进行把握，即不应超出服务规模的一定比例。实践中，有关这个比例在施工总承包中认为是施工体量的三分之一及以上。全咨服务可将咨询服务费的三分之一或服务体量的三分之一作为上限。但是，当项目管理服务纳入全咨服务时，任何项目管理服务本身内容均不应分包，否则将出现项目管理上的混乱，从而导致内部协同与咨询融合最终无法实现。

　　三是了解全咨服务单位的能力。全咨服务单位能力应体现在以实际承担的服务方式中关键服务及分包管理能力方面。联合体委托模式下，联合体全咨服务能力体现在所承担具体服务方式的实现，该能力并不完全等于各自承担咨询服务方式的简单叠加，而是侧重管理上的相互配合。总承包委托模式下，这种全咨服务能力不仅要体现总承包企业对自身组织和管理的能力，更需展现其在建设管理方面的协同能力和对自行分包服务的掌控力等。

　　结语

　　全咨服务两种典型委托模式各有优劣。笔者认为，以促进全咨服务方式融合为宗旨，实现相比传统单项服务更强大的全咨功能和价值，以及结合项目特点探索更加适用的委托模式才是科学做法。此外，无论哪种模式均需要结合具体服务方式组合予以改进，这离不开全过程项目管理服务对促进服务方式融合的集成作用。通过对两委托模式的灵活运用，促进全咨服务多元化发展，全面实现全咨服务创新，最终加速建设领域高质量发展进程。

　　（作者单位：北京市工程咨询有限公司）