中粮集团：以战略采购赋能物流管理　服务和支撑企业高质量发展

2020年9月，习近平总书记在主持召开中央财经委员会第八次会议时强调，流通体系在国民经济中发挥着基础性作用，构建新发展格局，必须把建设现代流通体系作为一项重要战略任务来抓。2024年初，习近平总书记在主持召开中央财经委员会第四次会议时，针对有效降低全社会物流成本这一重要议题作出了更进一步的部署安排，而相关内容后续也在《政府工作报告》中有所体现。当前，我国经济正处于高质量发展的关键时期，物流作为实体经济的“筋络”，在连接生产和消费、内贸和外贸等市场经济活动中发挥着重要作用。通过加快建设现代流通体系，有效降低物流成本和提升供应链现代化水平，既是强化国家经济安全和粮食安全的重要保障，也是加快发展新质生产力的内在要求和必然选择。

融入战略采购理念，强化物流协同管理

中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）作为中国农粮行业领军者和全球布局、全产业链的国际化大粮商，旗下物流业务涉及农粮、食品、地产等多领域，物流服务范围覆盖全球140多个国家和地区。受产业多元化、行业跨度大、区域分布广等业务特点的影响，中粮集团物流业务体系庞大复杂，几乎涵盖了铁路运输、海铁联运、港口中转、海运散船、海运集装箱、内河驳船、汽运、汽船联运、汽铁联运、汽铁船联运等海内外主要物流形态，其下属多数二级专业化公司的仓储、运输、装卸、包装、配送等物流活动分散在不同部门管理运营，区域政策和物流成本也各不相同，运力和运费变数较大。随着中粮集团履行粮食供应安全现代产业链链长职责的不断升级，以及支撑集团高质量发展的需要，其下辖的物流运输规模也在不断扩大，每年全球物流运力采购总量约1.7亿吨，运费总额超240亿元，运力总量和运费总额都达到了超大规模的量级。对此，中粮集团党组高度重视物流及运费管理工作，多次强调“物流运输是集团延伸产业链、提升价值链、打造供应链的关键一环，也是集团优化资源配置、实现降本增效、提升运营质量的重要手段；加强和改进物流及运费管理，实现管理规范化、精细化、科学化，有利于培树集团核心竞争力，有利于集团更好推进链长建设、更好助力构建新发展格局，服务和支撑高质量发展，必须真抓实干、务求实效”。

在国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委）的正确领导和有力指导下，2023年初，中粮集团将全面加强物流及运费集中协同，作为强化采购与供应链管理，持续提升产业链供应链韧性和安全水平的重要着力点和长期任务之一。中粮集团成立物流及运费管理领导小组，集团党组副书记、总经理担任组长，将战略采购理念融入物流及运费业务集中管理，致力于推动构建“全品类、全链条、全要素、双循环”的物流协同体系，以实现保障流通运力、提升流通效率、节约流通成本的目标。在国际海运业务方面，按照“一个口子对外、一个平台对外”原则，中粮集团与中国海运集团有限公司、中国远洋海运集团有限公司、招商局集团有限公司、Wilsonsons（巴西威尔森船运公司）、NABSA（阿根廷海运公司）等10余家全球知名航运供应商签订战略合作协议，旨在推动实现“3个提高”——提高集团国际海运业务集中管理总量、提高集团“FOB（Free on board，离岸价装运港船上交货）＋运费”贸易模式下国际海运业务集采率、提高中粮国际有限公司在全球范围内港口代理权和费用议价能力，2023年实现国际海运业务集中协同量2351.1万吨，占集团海外贸易总量的52.8％，有效带动中粮国际有限公司在全球市场的物流运费议价能力，提升额外交易利润2300万美元。在国内物流业务方面，按照“应集尽集、统谈分签”原则，中粮集团与中国铁路沈阳局集团有限公司、广州港集团有限公司、中铁快运股份有限公司等20余家国内主要物流供应商签订战略合作协议，推动实现“3个全覆盖”——覆盖国内主要铁路局、覆盖国内重点港口码头、覆盖国内集装箱运输龙头企业，2023年实现物流集采8990万吨，占集团国内物流运力采购总量的60.67％，对比同期市场节约物流成本1.77亿元。2024年4月，中粮集团为进一步强化物流及运费集中管理，将汽运物流纳入集采范畴，并指导中粮贸易有限公司、中粮油脂控股有限公司、中粮粮谷控股有限公司、中粮生物科技股份有限公司等4家下属专业化公司分别牵头组织成都产业园、黑吉辽蒙、华北、华东、华南等5个汽运集采项目实施，实现签约集采总额10.36亿元，对比各参与单位现行汽运物流执行价节约运费超1.8亿元。

以战略采购七步法，促物流降本增效

在当今复杂多变的市场环境下，物流管理对于企业的整体运营和发展起着举足轻重的作用，如何通过科学有效的战略采购手段，实现对物流运费的集中管理，全方位提升降本增效能力，已然成为众多企业积极探索的重要课题。中粮集团在这一领域凭借丰富的实践经验与创新思维，在华南汽运物流集采项目中，总结出一套系统完备且极具实操性的“战略采购七步法”，为全行业提供了极具价值的范例。以下是“战略采购七步法”的具体呈现：

第一步，组织调研研判，锁定集采品类

在华南汽运物流集采项目中，中粮集团物流及运费管理领导小组统筹指挥，建立了由中粮粮谷控股有限公司牵头组织，12家专业化公司协同推进，数字化建设小组提供“数智化”支持的“1＋12＋1”工作机制。项目团队通过“线下线上双路径，分散集中双布局”模式对中粮粮谷控股有限公司、中粮油脂控股有限公司、中粮糖业控股股份有限公司等13家专业化公司涉及广东、广西、福建、海南四地且有汽运物流发运需求的工厂、仓库开展深入调研，一方面，重点走访涉及5个核心业务单元的9家下属工厂企业，实地调研汽运物流集采需求，梳理形成线路、车型、距离、流向、吨位、坎级设置、产品类型、运输服务需求等20余项汽运物流集采关键指标；另一方面，小组编制了汽运物流基础数据信息填报模板，通过“中粮E流”数字化物流平台组织基层运营单位进行数据填报、清洗、分析、建模后，形成中粮集团华南区域汽运物流需求数据，按照“通用性强、标准化程度高”的原则，最终锁定普通货物运输和粉粒物料运输2项集采品类、66个集采包件、5500余条集采线路。

第二步，分析采购类别，明确集采目标

华南汽运物流集采项目团队利用卡拉杰克矩阵‌进行采购类别分析，明确集采目标。普通货物运输具有供应商资源丰富、替代性强、具备规范化质量认证标准等特点，属于杠杆类采购。普通货物运输的集采目标为在确保服务质量和风险管控水平符合行业规范标准的前提下，充分发挥带量集采“以量换价、以量换质”优势，实现集团整体利益最大化。粉粒物料运输具备运输难度大、安全标准高、供应商资源稀缺、稳定依赖性较强等特点，属于战略类采购。粉粒物料运输的集采目标为在确保运输成本符合市场行情的前提下，通过建立战略合作伙伴关系，确保供应服务的及时性、稳定性和可靠性。

第三步，科学制定实施方案，确保集采降本增效

华南汽运物流集采项目团队在制定集采实施方案过程中，一方面，综合考虑普通货物运输和粉粒物料运输的集采目标，在评分规则中进行区别设置，综合评审供应商的服务质量水平和运力保障能力，促使供应商相互竞争并给出最优报价；另一方面，借鉴成都产业园集采项目、黑吉辽蒙汽运集采试点项目中的先进经验做法，与华北、华东汽运集采强化区域联动和协同作战，合理设置采购包件，跨区域、跨业务单元整合采购需求，通过“协同整合”为业务规模小、运力需求少的工厂引入更多优质供应商资源，打破原有价格壁垒，促进降本增效。

第四步，广泛寻源建立潜在供应商库，确保集采充分竞争

华南汽运物流集采项目团队充分利用“中粮E采”供应链采购平台、中国招标投标公共服务平台和中国物流招标网等采购数字化平台，同步发布采购文件，面向全社会广泛开展供应商寻源工作，并实时跟踪报名情况。项目团队重点针对供应商报名数量较少的采购包件，通过跨业务单元、跨专业化公司进行区域联动，深入开展定向寻源，及时填补供应商资源缺口。最终，本次招标实现各采购包件报名供应商超1500家，符合资质要求的供应商达1455家。项目团队通过建立并丰富潜在供应商库，为确保集采实施过程中的充分竞争奠定了基础。

第五步，组建评审小组开展系统培训，确保集采高效合规

参与此项目的评审小组由中粮集团各专业化公司推荐的7名业务骨干或行业专家组成，并选派相关基层工厂一线骨干人员提供物流业务咨询支持。在启动开标评审前，项目团队从法律法规与政策解读、评审流程与纪律要求、评审标准与方法解析、投标文件审查要点、评审系统与工具使用、案例分析与模拟评审等方面对相关人员开展系统培训，确保了清标、评标环节的高效执行和集采实施过程的依法合规。在本次集采过程中，66个集采包件最终评审成交率为100％，引入新成交供应商24家，占比超过45％。通过“鲇鱼效应”打破原有供应格局，促进良性竞争，最终实现签约集采总额2.9亿元。相比各专业化公司原来分散模式下的汽车运输执行价格节约7058万元，节资率达到19.38％。

第六步，优化供应商管理模式，实现共创共赢共享

华南汽运物流集采项目团队一方面建立合同执行跟踪机制，定期查验合同执行情况，并预判因市场价格波动、产品规格变更、临时运力不足等可能导致延迟交货风险的突发情况，通过启动供应商递补、差价补偿和调价机制，及时协商解决问题，保障供应稳定；另一方面建立供应商评价机制，根据派车及时性、送达准时性、运输安全性、货品完整性、信息反馈时效性等方面定期对供应商开展履约评价，并根据评价结果对供应商进行分级管理和奖惩，保障服务质量。除此之外，项目团队会同数字化建设小组充分利用“中粮E流”数字化物流平台，与优质供应商在技术研发、成本控制、质量管理、信息共享、线路优化等方面开展深度合作，通过持续优化物流网络布局，提高物流运作效率，推动物流标准化建设，共同促进采购成本和运输成本的降低，实现共创共赢共享。

第七步，持续优化改进，促进良性协同发展

华南汽运物流集采项目团队依据集采实施以及合同履约的实际情况，围绕物流业务需求与线路优化、运费成本控制与采购谈判、物流过程监控与效率提升、服务质量监管与评价考核等多个重要维度，深入开展问题分析，并精心进行经验总结。在此基础上，项目团队编撰了《中粮集团汽运物流集采标准化手册》。项目团队通过对手册持续进行实践应用和更新迭代，不仅稳步提升了物流及运费管理水平，切实增强了降本增效能力，而且还积极致力于探索并构建一套符合中国国情的农粮食品行业物流运输标准，进而有力地推动农粮食品流通体系上下游供应商实现资源整合，促进彼此之间达成良性协同发展的良好局面。

立足当下谋未来，服务企业高质量发展

在当今经济高质量发展的大背景下，物流协同效率与运输成本的把控已然成为衡量产业链和供应链的韧性、安全水平以及现代化程度的核心要素。中粮集团始终站在行业前沿，以极具前瞻性的眼光和担当，率先从根源处着手，紧紧围绕战略采购这一关键抓手，积极探索提升物流协同效率、降低运输成本的创新模式与全新路径，目前已经取得了阶段性的显著成效。

中粮集团将坚定不移地持续深入学习领会习近平总书记围绕建设现代流通体系、降低全社会物流成本等所提出的一系列高屋建瓴的新思想、鞭辟入里的新观点以及极具指导意义的新论断，严格依照党中央、国务院的决策部署，以及国务院国资委等上级部委所传达的指示精神，扎实推进各项工作。一方面，中粮集团将加快对物流战略资源的整合力度，让各类物流资源能够得到更为科学合理的配置，发挥出更大的协同效应。通过对不同区域、不同运输方式的资源进行统筹规划，打破资源分散的壁垒，形成有机的整体，为物流业务的高效开展筑牢坚实基础。另一方面，中粮集团将持续完善物流网络布局，从国内到国际，覆盖更广泛的地域范围，确保农粮产品的内销或出口，都能有一套布局合理、衔接紧密的物流网络作为支撑。无论是铁路、港口、海运等大宗运输环节，还是汽运等末端配送环节，都将实现更为流畅的衔接，减少运输过程中的周转时间和损耗。

同时，进一步提升中粮集团物流协同效率，通过强化内部各部门、各业务板块之间的沟通协作，并与外部众多物流供应商开展深度合作，实现信息的实时共享、运力的精准调配、业务流程的无缝对接。在降低中粮集团物流运费成本方面，继续挖掘潜力，运用先进的数据分析、成本核算以及谈判议价等手段，争取在每一个环节都能做到成本的精细化管控，让每一笔物流费用都花得更值、更有效。中粮集团将通过强化和提升产业链供应链的安全水平，进一步增强粮食储运流通能力，从而更好地担当起粮食供应安全现代产业链链长这一主体角色，充分发挥融通带动作用，以更高的标准、更卓越的水平服务和支撑企业高质量发展，为推动经济的可持续发展贡献更为坚实的力量，也为整个行业在物流管理与降本增效方面提供更具借鉴价值的范例与经验。

（作者单位：中粮集团有限公司）