如何推动国有企业采购向供应链管理转型

【摘要】在推动国有企业构建现代化供应链体系的政策背景下，传统采购模式的局限日益凸显，推动采购向供应链管理转型，已成为国有企业实现高质量发展、提升核心竞争力的必然要求。文章系统阐述了国有企业采购转型的核心价值，梳理了当前转型面临的现实困境，构建了战略、运营、支撑3层供应链管理体系，提出了分阶段递进式转型路径与基本保障措施，以期为国有企业采购向供应链管理转型提供实践参考。

【关键词】国有企业；采购管理；供应链管理；转型路径

英国管理学家马丁·克里斯托弗曾提出：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”这一观点精准揭示了供应链管理在现代企业竞争格局中的核心价值，也为国有企业优化管理模式、提升综合竞争力提供了关键指引。当前，提升供应链协同效率与资源整合能力，已成为各类国有企业实现高质量发展、筑牢经营韧性的重要方向，供应链管理的全流程统筹特性，正逐步突破传统单一采购管理的局限，成为国有企业优化资源配置、实现降本增效提质的核心抓手。

采购与供应链管理是局部与整体、基础与核心的关联关系，供应链管理以全链条业务协同管控为核心，而采购作为供应链中供需对接的枢纽，既是企业获取外部优质资源的首要关口，也是串联上下游合作主体、打通内外部业务链路的关键载体，其管理水平直接影响供应链整体效能，可作为供应链管理体系建设的核心切入点。国务院国有资产监督管理委员会（简称国务院国资委）印发的《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》（国资发改革规〔2023〕22号）明确提出，要“以采购管理为切入点，加快推进供应链管理体系建设，聚焦重点领域和关键环节，健全完善采购、制造、物流、销售、供应商管理等方面的制度体系”。这一要求既为头部中央企业指明了发展方向，也为各类国有企业推进采购向供应链管理转型提供了重要遵循。

推动采购从单一职能型管理向全链条供应链管理转型，既是国有企业顺应行业竞争趋势的必然选择，也是破解自身管理瓶颈、提升核心竞争力的内在需求。基于此，笔者围绕国有企业采购向供应链管理的转型展开系统性研究，力求为各类国有企业推进采购与供应链管理深度融合升级，提供兼具理论参考价值与实践可行性的思路支撑。

研究背景

在全球化竞争加剧与数字化转型持续深化的双重驱动下，供应链已成为企业核心竞争力的关键载体。国务院国资委先后出台多项政策文件，明确要求中央企业及地方国有企业加快构建自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化供应链体系，将供应链管理提升至战略高度，为国有企业供应链转型提供了政策遵循与行动指南。

采购作为国有企业连接外部市场与内部运营的核心枢纽，具备牵头供应链管理的独特优势。从职能属性来看，采购部门直接对接上游供应商群体，能够精准洞察供应市场动态、资源分布特征及潜在风险隐患，掌握供应链源头的关键信息资源；而生产部门核心聚焦内部生产效率与产品质量管控，销售部门侧重终端市场拓展与客户关系维护，二者均缺乏对全链条资源的统筹视野与整合能力。从业务逻辑层面来看，采购贯穿于产品研发、生产制造、市场交付的全流程，能够以需求为导向串联起供应商、企业内部各部门及终端客户，形成端到端的协同链路，这一核心优势是生产或销售部门难以替代的，也决定了采购部门是供应链管理转型的天然牵头主体。

采购向供应链管理转型的价值

国有企业推动传统采购向供应链管理转型，是实现价值升级、强化风险防控、提升产业竞争力的关键举措，其核心价值体现在以下三大维度：

降本增效实现价值增值

国有企业通过供应链协同整合，打破内部部门壁垒与资源分散格局，推动采购、生产、物流、库存等环节的全链条资源优化配置，形成规模化采购的集中议价优势与集约化运营效能。这种降本并非单纯的成本压缩，而是通过精益化管理、数字化赋能提升全流程运营效率，实现从“成本控制”到“价值创造”的提升。

增强供应链韧性与风险抵御能力

在全球供应链格局深度调整、地缘政治博弈与市场波动交织的背景下，国有企业通过供应链管理持续强化风险应对能力。通过打造多元化、弹性化的供应网络，培育本地化、专业化的配套产业集群，依托数字化技术构建全链条风险预警、评估与响应机制，不仅能有效抵御断供、价格波动等短期风险，还能保障产业链供应链的安全稳定与自主可控，为国有企业服务国家战略、保障关键领域供给筑牢坚实支撑。

提升产业协同与生态竞争力

国有企业推动传统采购向供应链一体化转型，关键在于从“单一交易关系”转向“产业生态共生”。通过发挥国有资本的引领带动作用，以供应链为纽带整合上下游企业资源，推动技术标准协同、创新成果共享与商业模式共创，形成“龙头企业引领、中小企业协同、产业链上下游联动”的产业生态体系。这种协同不仅能提升国有企业自身的产业链主导权，更能带动整个产业集群的技术迭代与结构升级，构建自主可控、安全高效的产业生态，增强我国产业链供应链的全球竞争力，最终实现企业价值、产业价值、国家战略价值的有机统一。

向供应链管理转型的现实困难

国有企业从传统采购向供应链管理转型并非一蹴而就，正面临着职能定位、认知理解、顶层支撑及人才保障等多方面的现实阻碍，严重制约转型进程。

采购职能定位偏低，协同话语权不足

传统国有企业中，采购部门多被定位为保障性辅助职能，遵循“生产需求导向”的跟随原则，缺乏战略主导权。相较于生产、销售等部门，采购部门在企业决策体系中地位弱势，资源调配权限不足，难以有效统筹协调跨部门资源，形成了“生产/销售主导、采购被动配合”的固有格局，严重制约供应链全链条整合落地推进。

供应链管理认知存在偏差，专业理解不深入

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。供应链是一条“从供应商的供应商，到客户的客户”的价值链条，依托物流、信息流、资金流三大流协同联动，贯穿产品或服务全生命周期。

部分国有企业采购人员对供应链管理的内涵认知停留在传统采购范畴，未能充分理解其覆盖上下游全主体的全链条属性，依旧以单纯比价、压价为核心目标，忽视了协同降本、风险管控、价值共创等深层次价值。这种认知偏差，导致转型实践难以突破传统采购思维定式，供应链整合工作易流于形式。

顶层重视不足，人才支撑体系薄弱

国有企业高层管理者对供应链管理的战略价值认识不足，未能将其纳入企业整体发展战略，致使转型缺少系统性规划与专项资源投入。在人才配置层面，缺乏兼具采购专业能力、供应链视野与数字化应用技能的复合型人才，现有人员规模难以满足全链条管理需求。同时，供应链管理人才晋升通道狭窄，职业发展路径不清晰，难以吸引并留存核心人才，形成了“人才短缺—转型滞后”的恶性循环。

转型路径研究

为破解采购向供应链管理转型的现实困境，推动转型有序落地，应构建系统完善的供应链管理体系，并遵循递进逻辑，分阶段推进采购向供应链管理的全方位转型。

搭建供应链管理体系

供应链管理体系以“战略引领全局、运营高效协同、支撑坚实有力”为核心，构建3层通用架构（见图1）。

1.战略层：顶层设计定方向，筑牢转型根基

作为体系架构的“核心引领”，聚焦战略统筹与规则构建：

在战略规划层面，对接国家供应链发展政策与国资监管要求，结合国有企业发展全局，制定兼具前瞻性与可行性的供应链发展战略，明确全链优化、风险防控等核心目标。

在领导机构层面，设立由企业高层牵头的跨部门供应链管理委员会，统筹重大决策、协调跨部门资源、破解转型难题，打破传统部门壁垒。

在顶层制度层面，建立“1+N”供应链管理制度体系，以供应链管理总纲制度为统领，配套完善供应商管理、协同运营、风险防控、绩效考核等专项细则，明确管理标准与执行规范。

2.运营层：全链协同抓落地，激活价值效能

作为体系的“执行核心”，聚焦流程优化与风险管控：

在全链条流程重构层面，梳理从需求预测、采购计划、生产协同、仓储物流到客户交付的端到端业务流程，优化关键环节衔接逻辑，消除流程断点与冗余环节，提升全链条运营效率。

在内部协同机制层面，建立跨部门常态化沟通平台与业务联动机制，强化采购、生产、销售、研发等部门协同配合，实现供需精准匹配、业务高效运转。

在全周期风险防控层面，构建覆盖供应链各节点的风险管控体系，建立风险识别、预警、处置、复盘的闭环管理机制，提升供应链抗风险能力。

3.支撑层：固本强基保长效，夯实发展支撑

作为体系的“坚实底座”，聚焦核心要素赋能与生态培育：

在人才保障体系层面，构建供应链复合型人才“引、育、留、用”机制，完善分层分类培训体系，设立专业晋升通道与激励机制，夯实人才支撑。

在数字化技术支撑层面，推进供应链数字化转型，引入供应链管理系统、数据中台等数字化工具，实现业务全流程线上化、数据化管理，提升决策科学性与运营效率。

在供应链文化培育层面，倡导“全链协同、共赢共生”的文化理念，强化全员供应链意识，引导各部门树立“一盘棋”思想，凝聚转型共识、汇聚协同合力。

采购向供应链管理转型路径

转型路径遵循“战略奠基—协同落地—提质赋能—生态升级”的递进逻辑，紧扣国有企业发展全局，分4个阶段有序推进，具体路径如图2所示。

1.启动阶段：组织奠基与规则立纲

以“建组织、定规则、明方向”为核心，筑牢转型顶层基础：

第一，成立供应链管理委员会。由企业高层牵头，吸纳采购、生产、销售、研发、财务等跨部门核心负责人，明确战略统筹、重大决策、资源调配等核心职能，打破传统部门壁垒。

第二，升级供应链专责部门。在原有采购部门基础上，整合核心采购职能，增设协同管理、风险管控、战略规划等关键岗位，打造兼具执行能力与战略视野的专业团队，确立转型“执行中枢”地位。

第三，制定顶层制度体系。构建“1+N”供应链管理制度体系，以“供应链管理总则”为核心纲领，配套出台供应商全生命周期管理、跨部门协同运营、全链条风险防控等专项细则，确保供应链转型有规可依、有章可循。

2.执行阶段：流程重构与协同破局

以“优流程、强协同、促落地”为核心，推动转型从“纸面规划”到实操落地：

首先，实施全链条流程重构。以价值流为导向，系统梳理“需求预测—采购计划—生产协同—仓储物流—客户交付”的端到端流程，打破部门割裂，优化关键环节衔接，消除断点冗余，提升全链运营效率。

其次，搭建内部协同机制。推行S&OP（Sales & Operations Planning，销售与运营计划）管理模式，建立跨部门例会＋定期复盘的常态化沟通机制，同步需求、计划、库存等核心信息，实现供需精准匹配与高效联动。

最后，推动供应链导向型研发。将供应链思维贯穿研发全流程，在产品设计阶段引入供应商早期参与（Early Supplier Invo-lvement,ESI）机制，同步考量物料可采购性、供应稳定性及全生命周期成本优化空间，有效降低后期运营风险。

3.深化阶段：考核驱动与人才赋能

以“强能力、激活力、提质量”为核心，夯实转型长效动力：

其一，建立多维度绩效考核体系。构建战略导向的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）考核框架，涵盖协同降本率（成本类）、库存周转率（效率类）、跨部门响应时效（协同类）、供应中断率（风险类）等核心指标，形成“考核—改进—提升”的闭环管理机制。

其二，开展人才能力赋能。针对采购、生产、销售等关键岗位，构建“内训＋外训＋标杆研学”的分层分类培训体系，聚焦供应链战略思维、协同管理、风险防控等核心能力，打造复合型人才队伍。

其三，完善人才发展通道。设立供应链管理专业晋升序列，实行“技术岗（供应链专家）＋管理岗（供应链总监）”双线并行，将供应链工作成效与薪酬激励、职业晋升直接挂钩，形成“引才、育才、留才”的长效机制。

4.进阶阶段：数字升级与生态构建

以“智赋能、强韧性、筑生态”为核心，推动转型向高阶层次跨越：

第一，推进数字化智慧升级。推进供应链数字化转型，引入供应链管理系统、搭建数据中台，实现需求预测、库存管控、订单跟踪、风险预警等核心业务全流程数字化、可视化，提升决策科学性与运营效率。

第二，健全全链条风险防控体系。构建覆盖“供应商—内部运营—终端客户”的全链条风险管控体系，建立动态风险预警模型，设置科学预警阈值，制定分级应急响应预案，提升供应链韧性。

第三，强化上游生态建设。与核心供应商建立长期战略合作伙伴关系，通过联合研发、共建库存、签订长期合作协议等方式，构建多元化、协同化的供应体系，打造“共生共赢”的产业链生态，提升国有企业产业链主导力与竞争力。

转型基本保障

完善配套保障体系是国有企业采购向供应链顺利转型的重要基石，须从思想共识凝聚、人才体系建设等维度全方位夯实转型根基。

强化领导层重视，凝聚转型共识

高层领导的重视是转型成功的关键前提。国有企业领导层应充分认识供应链管理的战略价值，将其作为企业高质量发展的核心支撑，在战略规划、资源配置、组织变革等方面给予全力支持。通过专题培训、行业交流等方式提升管理层供应链思维，带动全员达成“供应链一盘棋”的共识，为转型营造良好的组织氛围与文化环境。

完善人才保障体系，筑牢能力支撑

构建“引才、育才、留才”三位一体的人才保障机制。精准引进供应链规划、数字化运营、风险管控等领域的复合型人才，弥补专业能力短板；建立分层分类的培训体系，通过内部实训、外部合作办学、行业标杆学习等方式，提升现有员工的供应链管理技能与数字化素养；优化人才晋升通道，设立供应链管理专业职业发展路径，完善薪酬激励机制，让供应链人才有奔头、留得住，为转型提供持续的人才支撑。

国有企业采购向供应链管理的转型是一项系统性工程，需要通过组织重构、制度完善、机制创新与人才保障的多维度发力，破解传统采购模式的固有局限。在转型过程中，应始终坚持“协同、平衡”的核心原则，充分发挥采购部门的牵头作用，联动内外部资源构建现代化供应链生态。转型不仅能实现降本增效的直接价值，更能提升国有企业的供应链韧性与核心竞争力，为国有经济高质量发展注入强劲动力。未来，可进一步探索数字化技术在供应链管理中的深度应用，推动供应链从协同高效向智慧赋能升级。

某中央企业采购向供应链管理转型实践

某中央企业聚焦国家关键产业领域，业务涵盖研发制造、工程服务与运营保障，下设多家二级子公司及生产经营单元，采购品类涉及大宗原材料、核心零部件、通用设备及配套服务，采购体量较大、覆盖范围广。

转型前，该企业长期实行下属单位分散采购模式，各子公司独立寻源、自行采购，存在集采规模效应不足、供应商多头管理、供需协同效率不高、库存资金占用偏高、数字化应用零散滞后、全链条风险管控薄弱等问题，传统采购模式已难以支撑企业高质量发展与产业链安全稳定要求。

转型总体思路

该企业立足自身管理实际与产业特点，以统筹集约、协同高效、合规可控、数字赋能为核心方向，自上而下推进采购管理体系变革。围绕战略统筹、业务落地、基础保障同步发力，分步推进、重点突破，逐步实现从分散采购执行向全链条一体化供应链管理的转变。

主要实施举措

在战略层面坚持顶层统筹引领，由企业牵头统一规划供应链转型布局，明确总部与下属单位的管理权责，搭建核心治理架构与制度框架，确立全企业供应链“一盘棋”的管理原则，为整体转型定方向、守底线。在运营层面聚焦端到端全链条优化，打破总部部门、各子公司之间的业务壁垒，推进集中采购、供应商整合与供需协同，统筹仓储物流资源，提升采购执行与保供效率。在支撑层面同步夯实长效保障基础，完善考核、人才、风控等配套机制，同步布局数字化建设与合规管理，为供应链持续稳定高效运行提供坚实保障。

分阶段实施推进过程

1.组织架构搭建与基础制度完善

企业组建统一的供应链管理中心，将各子公司分散的采购职能归口统筹管理，下属单位同步设置专职供应链执行岗位。全面梳理近3年全企业采购台账、供应商信息及库存数据，重点锁定钢材、电气元器件、通用设备3类核心采购物资。同步制定出台企业供应链管理、集中采购目录、供应商准入退出等核心管理制度，统一全企业采购标准与合规要求。选取两家核心生产子公司率先开展核心物资集中采购试点，初步整合需求，形成规模议价基础。

2.业务流程再造与内外协同落地

全面取消各下属单位线下自主采购、零散审批的传统模式，统一推行需求归集、计划统筹、集中寻源、招标竞价、合同履约、验收结算的标准化采购流程，目录内物资全部实现集中采购。建立月度供应链协同工作机制，由供应链中心牵头对接生产、技术、财务等部门，针对性解决需求偏差、交付滞后、结算不及时等实际问题。全面清理低效、重复供应商，优化供应商结构，与优质供方签订年度框架合作协议。整合内部仓储资源，搭建区域中心仓＋现场周转仓的仓储体系，推行寄售库存模式，有效压缩积压库存规模。

3.绩效体系优化与专业能力提升

将集采执行率、采购成本管控水平、物资交付及时率、库存周转效率等指标，纳入子公司经营考核与部门绩效评价，直接与薪酬分配挂钩，有效强化执行约束力。常态化开展供应链专业技能、精益采购、合规风控等专项培训，组织核心岗位人员参与行业专业认证，同时推进企业总部与子公司供应链岗位轮岗交流。针对大宗原材料采用框架协议结合动态调价的采购模式，建立供应商履约动态评价机制，通过优胜劣汰持续提升物资交付质量与效率。

4.数智化平台建设与产业生态融合

搭建企业统一的供应链数字化管理平台，打通供应商管理、采购执行、仓储管理、财务结算各系统，实现采购全流程线上化、数据可视化管控。运用大数据工具精准开展采购成本分析、需求预测及供应风险监测。与核心供应商建立长期战略合作关系，推进供需资源共享与协同联动，建立关键物资备选供方清单与应急储备机制。同步推行绿色采购，优先选用环保型物资，优化物流运输结构，推动供应链向稳定可控、绿色高效的产业协同生态升级。

结语

未来企业的竞争核心是供应链与供应链的竞争，推动采购向供应链管理转型，是国有企业破解传统管理难题、提升综合竞争力与经营韧性的关键举措。传统采购向全链条供应链管理的升级，既是国有企业适配市场竞争的必然选择，也能切实强化企业资源整合与协同运营能力。笔者围绕国有企业采购向供应链管理转型主题，从背景、价值、现实困难、转型路径及保障措施开展系统研究，明确了供应链管理体系搭建的核心方向，厘清了启动、执行、深化、进阶四阶段的转型脉络，以期为各类国有企业的转型实践提供参考，助力国有企业实现高质量发展。

〔作者系《中国招标》智库专家委员会专家、中物联采购与供应链专家委员会委员、中奇（秦皇岛）企业管理咨询有限公司总经理〕