政策赋能　数智引领——国有企业供应链数智化转型的痛点与破解

【摘要】供应链数智化转型是支撑国有企业高质量发展的关键引擎，也是助力国家战略落实、产业协同及企业运营效率提升的关键抓手。然而，当前国有企业供应链数智化正面临着转型规划缺失、数据壁垒、技术应用不深、投入产出失衡、复合人才匮乏、风险防控薄弱等发展堵点。文章分析了国有企业供应链数智化转型的核心价值、现存痛点、政策机遇及发展方向，针对头部国有企业与中小国有企业的不同发展特点，提出差异化转型思路，并强调通过分阶段实施、场景化落地应用与生态化赋能，循序渐进实现从信息化向数字化、数智化的层级跃升，最终建成安全、高效、绿色、可持续的现代化供应链，全面夯实企业高质量发展根基。

【关键词】国有企业；供应链；数智化转型；政策赋能

全球产业竞争格局正在经历深刻变革，数字经济与实体经济的融合步伐持续加快，供应链在企业运营中的核心地位日益凸显，其数智化程度直接影响着企业应对风险、价值创造的能力。国有企业作为国家经济发展的“压舱石”，推进供应链数智化转型既是贯彻国家战略部署、响应政策导向的现实任务，也是实现企业迈向高质量发展的必由之路。

2023年，国务院国有资产监督管理委员会（简称国务院国资委）印发《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》（国资发改革规〔2023〕22号，简称22号文），明确要求“强化科技创新，建设智慧供应链”，为国有企业供应链数智化转型确立了指引的方向；2025年，商务部等八部门联合印发《加快数智供应链发展专项行动计划》（商流通函〔2025〕56号，简称56号文），进一步提出“运用人工智能、物联网、区块链等新技术，‘一链一策’推进供应链数字化、智能化、可视化改造”“到2030年，形成可复制推广的数智供应链建设和发展模式”。

当前，国有企业供应链数智化转型已进入攻坚阶段，整体呈现“头部引领、中部跟随、尾部滞后”的分化趋势。头部国有企业依托资金、技术、资源优势，先行先试、大胆探索，沉淀形成一批可复制、可推广的实践成果；但大量中小型国有企业仍面临技术应用不深入、跨环节协同联动不足、投入产出配比失衡、专业人才储备薄弱等现实困境，行业整体发展不平衡、不充分的问题亟待破解。基于此，笔者围绕国有企业供应链数智化转型的难点、政策机遇、实践案例和路径梳理等核心议题，展开深度剖析与系统梳理，以期为国有企业供应链数智化高质量发展提供借鉴参考。

国有企业供应链数智化转型的核心价值与现存痛点

国有企业供应链数智化转型，并非简单的技术升级，而是以数字技术为支撑，对供应链全链路环节开展系统性重构，其价值贯穿于企业运营、产业协同、国家战略落实的多个层面，是推动国有企业高质量发展的关键引擎。

核心价值：支撑国有企业高质量发展的关键引擎

从国家战略层面来看，通过强化供应链自主可控能力，打破关键环节技术垄断与外部依赖，保障能源、粮食、军工等关键领域供应链安全，为国家经济安全提供有力支撑。同时，国有企业供应链数智化转型能够响应“双碳”目标、国家安全战略等核心要求，依托数智技术推动绿色供应链建设，实现碳足迹追踪、绿色采购、低碳物流，助力“双碳”目标稳步落地实施。

从产业协同层面来看，国有企业作为产业链核心主体，其供应链数智化转型能够充分发挥“链长效应”，带动上下游企业协同转型，打通产业链数据壁垒，实现产业链上下游信息共享、资源互补，提升整个产业链的韧性。例如，大型国有企业通过搭建数智供应链平台，能够将中小供应商纳入生态圈体系，为其提供数字化工具与服务，帮助中小企业降低转型成本，实现产业链整体升级。

从企业自身层面来看，数智化转型能够优化供应链组织架构与业务管理流程，打破内部部门之间的壁垒，实现采购、生产、仓储、物流、销售、结算等各环节高效协同，大幅提升供应链运营效率。同时，依托大数据分析、人工智能预判，能够精准匹配供需关系，降低库存积压与缺货风险，优化资源配置。更为重要的是，数智化转型能够强化企业的风险防控能力，通过全流程数据追溯、实时监控，提前预判供应链中断、价格波动、合规风险等潜在隐患，为企业决策提供科学支撑，进一步增强企业核心竞争力。以中国移动通信集团有限公司（简称中国移动）为例，其2026年初启动了重大组织架构调整，将原数智化部改组为数智事业部，实现定位的根本性升级——从对内提供技术支撑的成本中心，转变为独立经营、自负盈亏的价值创造主体，与政企事业部、网络事业部平级，统筹九天大模型、梧桐大数据等核心能力，打通“技术—产品—运营—变现”全产业链条，推动人工智能与数据能力从“实验室”走向“市场端”。中国移动本次架构调整，绝非简单的部门拆分重组，而是立足行业趋势的战略层面“自我革命”，以组织变革适配时代变革，以资源整合激活发展动能。

现存痛点：多维度制约转型落地的关键瓶颈

国有企业供应链数智化转型价值突出、政策利好持续释放，但在实际落地推进中仍然阻力重重。不同企业在经营规模、行业属性、技术基础、组织架构等方面差异较大，这些差异共同影响着转型进程。大量中小型国有企业至今仍处于信息化建设补短板的基础阶段。结合一线调研实践，当前国有企业供应链数智化转型的核心痛点，主要集中在以下六大方面：

1.转型规划缺失，目标方向模糊

部分国有企业对供应链数智化转型认知存在偏差，将其简单等同于“信息化升级”，缺乏系统性的整体统筹规划。一方面，未结合企业自身行业特性、业务规模、发展目标，明确转型的目标方向、阶段性目标与实施路径，导致转型工作“盲目跟风”，投入大量资金建设的系统与实际业务需求脱节，难以发挥实效。另一方面，部分国有企业内部缺乏跨部门协同的转型推进机制，供应链、信息技术、财务、生产、采购等部门各自为战，缺少统筹协调，难以形成转型合力。此外，部分中小型国有企业受资金、资源条件限制，无法精准研判行业转型趋势，难以制定符合自身实际的转型规划：或是盲目追求“高大上”的技术与系统，导致投入产出严重失衡；或是转型意愿保守、行动滞后，错失发展机遇，进一步拉大与头部国有企业的发展差距。

2.数据壁垒突出，协同效率低下

数据是供应链数智化转型的关键要素。当前，多数国有企业供应链存在供应链数据割裂问题，成为制约转型落地的关键瓶颈。从企业内部来看，传统供应链各环节的数据分散在不同部门、不同系统中，销售、研发、生产、采购、库存、物流等数据相互孤立，缺乏统一的数据标准及整合体系。现实运营中，异构系统与差异化数据协议形成“数字壁垒”，企业则需投入大量资源进行系统适配与数据清洗。加之行业级数字化标准尚未出台，进一步加剧了数据治理难度。例如，部分国有企业采购系统与仓储系统相互割裂，采购计划无法根据实时库存动态调整；物流系统与销售系统不互通，货物运输状态无法及时同步给终端客户，导致协同效率低下。

从产业链层面来看，国有企业与上下游中小企业、供应商、经销商之间，尚未建立统一的数据共享机制，信息不对称问题突出。大型国有企业的数字化系统相对完善，但中小供应商、合作方数字化水平较低，跨企业数据互联互通难以实现；同时不同企业的数据标准不统一，数据格式、统计口径差异较大，导致数据难以有效对接与共享，产业链协同能力薄弱。例如，某大型建筑国有企业物流平台汇集超13万家供应商，但受行业“数据孤岛”现象制约，统一质量管理难以落地。直至引入第三方专业机构提供全链条数字化解决方案，才逐步实现多级主体协同管控，这也印证了供应链生态级升级，无法依靠单一企业独立完成。长期的数据割裂，不仅拉低供应链运转效率，还会引发供需错配、库存积压、风险预判滞后等多重经营问题。

3.技术应用不深，价值挖掘不足

数智化供应链转型推进过程中，技术落地成效与数据基础建设不匹配的问题尤为突出，是制约转型成效的首要瓶颈。审计署2025年发布的《国企强链补链政策落实中存在的问题及审计关注点》明确指出，创新产品与技术方案不成熟，已明显制约国有企业采购及供应链管理水平提升。结合调研实践，部分国有企业在数字技术应用方面流于形式，未能充分释放技术潜在价值，难以实现技术对供应链升级的实质性赋能。

从技术应用深度来看，大数据、人工智能、物联网等新一代技术，目前大多局限于信息采集、流程线上化等初级应用阶段，与采购、仓储、物流等核心业务场景融合度不足，“有系统无数据、有数据无洞察”的现象较为普遍。多数国有企业内部数据标准不统一，跨环节数据贯通存在明显短板，数据应用仅停留在报表展示、事后统计等基础环节，无法支撑供应链端到端智能决策与动态优化。与此同时，技术应用与业务需求脱节的矛盾愈发凸显，不少国有企业在转型过程中陷入“重硬件、轻算法、重建设、轻运营”的认知误区，技术投入未能有效转化为业务驱动力。在采购环节，供应商准入、寻源比价、需求预测、策略制定等关键工作，仍高度依赖人工经验，未能依托大数据对市场价格、供应格局、供应商履约与风险开展持续画像与动态研判，导致采购成本偏高、业务周期偏长、风险敞口较大；在仓储库存环节，即便部分企业部署了自动化设备与管理系统，但库存管控策略、补货触发逻辑、物资调拨规则仍依靠人工设定，缺少基于需求波动、供应周期、服务标准的智能预警与全局调度能力，库存积压与短缺问题并存，资产周转效率偏低、“两金”占比偏高等业务痛点未能得到根本性改善。

值得注意的是，部分国有企业引入的数字化系统缺乏可扩展性，呈现“开发即固化”的短板，系统功能与实际业务需求逐渐脱节，最终造成大量功能闲置，甚至出现整套系统低效运转、资源浪费的问题。

4.投入产出失衡，转型内生动力不足

供应链数智化转型需要大量的资金、技术和人才投入，在这一现实背景下，国有企业尤其是中小型国有企业，普遍面临投入产出失衡的问题，转型效益难以快速显现，内生转型动力持续弱化，阻碍转型工作常态化推进。一方面，数智化转型前期的投入门槛较高，从转型规划、数字化系统建设、技术引进、设备升级改造到专业人才培养，每个环节都需要持续的资金支撑。资金预算有限的中小国有企业难以承受高额转型成本，叠加数智化转型投资回报周期较长、短期经济效益不显著的特点，企业对数字化投入始终保持谨慎保守的态度。

另一方面，部分国有企业缺乏科学完善的投入评估与过程管控机制。难以验证投入是否达到预期效果，是否真正解决业务痛点。以数字化系统建设为例，部分国有企业虽已建成大量数字化系统，却缺少清晰落地的场景化应用支撑，日常数据录入流于形式、系统功能利用率极低，转型投入无法转化为管理效能与经营收益，进一步加剧企业顾虑，严重制约后续转型投入与升级步伐。

5.复合人才储备匮乏，转型支撑能力薄弱

供应链数智化转型，离不开既懂供应链业务、又懂数字技术的复合型人才，当前该类核心人才供给短缺，已成为制约国有企业转型落地的突出短板。传统国有企业员工结构相对固化，现有从业人员深耕供应链领域，业务经验扎实、实操能力较强，但普遍缺乏数字化、智能化专业知识，难以适配数智化转型后的岗位履职要求；外部引进的技术类人才，虽擅长数字系统研发与技术运维，却不熟悉供应链全链条运营逻辑与行业规则，无法快速实现技术与业务的深度融合，直接导致技术赋能效果大打折扣，难以充分发挥数字化转型的驱动价值。

市场复合型人才整体供给紧张，相较于互联网、头部科技企业，国有企业在薪酬体系、激励机制、发展晋升等方面竞争力偏弱，难以吸引并留住优质数字化人才。此外，部分国有企业缺乏完善的人才培养体系，未针对在岗员工开展系统性的数字技术与供应链业务融合培训，员工的数字化素养和综合能力难以提升，无法支撑转型工作的顺利推进。56号文明确提出，要“加强数智供应链人才培育”，印证了人才短缺是全行业普遍面临的共性问题。

6.风险防控薄弱，合规管理不足

随着信息技术和业务场景深度融合，企业数据资源海量集聚，数据安全已然成为关乎企业稳定经营乃至国家产业安全的重要议题。一方面，数据安全风险隐患持续凸显。供应链全流程汇聚海量企业核心经营数据、客户隐私信息、供应商关键资料等敏感内容，在数据采集、存储、传输、共享、应用等全链条中，均存在信息泄露、数据篡改、违规滥用等安全隐患，一旦发生数据安全事故，将给企业造成直接经济损失，同时引发大范围负面舆情。

另一方面，部分国有企业在开展数字化转型工作的过程中，未能较好地将行业监管要求、相关的法律法规与业务流程有机融合。例如，采购关键环节缺少标准化合规校验机制，数据采集、信息使用等操作不符合数据安全、个人信息保护等法规要求，企业长期潜藏合规经营风险。除此之外，部分国有企业对产业链协同场景下的多元风险前置预判与动态管控能力不足，针对上下游合作方信用违约、区域断供、物流中断等突发供应链风险，缺少成熟的应急处置预案与快速响应机制，难以及时化解各类突发状况，进而影响供应链平稳有序运行。

政策导向下国有企业供应链数智化转型的机遇与发展方向

在国家政策持续赋能、数字技术迭代支撑及市场需求驱动下，国有企业供应链数智化转型迎来重要发展机遇。国有企业应聚焦核心领域，明确发展方向，推动转型走深走实，实现高质量发展。

政策利好持续释放，转型环境持续优化

当前，国家层面持续加大对数智供应链发展的扶持力度，一系列利好政策密集出台、落地见效，为国有企业供应链数智化转型营造了良好政策氛围，也带来了前所未有的发展机遇，“国家引导、地方落实、企业主导”的转型格局正逐步成型。

国家层面专项政策引领作用突出，2023年国务院国有资产监督管理委员会印发22号文、2025年八部门联合印发56号文，国家发展和改革委员会（简称国家发展改革委）、工业和信息化部等相关部委同步出台配套支持政策，形成上下联动的政策合力。其中，工业和信息化部重点推动大型国有企业搭建供应链协同平台，以龙头引领带动上下游中小企业协同实现数字化转型；国家发展改革委聚焦供应链数字化基础设施建设，支持国有企业开展数智化转型试点示范，充分发挥标杆引领效应。这些政策不仅明确了国有企业供应链数智化转型的实施路径，还在资金扶持、技术支撑、人才保障等方面提供全方位配套支持。专项行动计划中明确提出培育数智供应链领军企业，对转型成效突出的企业给予政策倾斜与资金奖励，切实激发企业主动转型的内生动力。

各地区积极响应国家政策部署，结合本地国有企业发展实际与产业布局特点，出台针对性配套举措，推动区域内国有企业供应链数智化转型走深走实。多地设立国有企业数智化转型专项基金，重点为中小型国有企业提供资金支持，破解其转型资金瓶颈；部分省市搭建区域性供应链数智化平台，助力国有企业实现资源互通、信息共享、协同转型；还有地区开展专项转型培训，聚焦员工数字化素养提升，全方位优化本地国有企业数智化转型环境，夯实转型工作基础。

除政策支撑外，数字技术的快速迭代成熟也为转型提供了坚实保障，人工智能、大数据、物联网、区块链等新兴技术深度应用，推动供应链全流程数智化升级成为现实可能。与此同时，市场竞争日趋激烈，倒逼国有企业加快供应链数智化转型步伐，通过提升供应链运营效率、增强核心竞争力，主动应对各类市场挑战。此外，供应链金融、绿色供应链等新兴领域加速崛起，也为国有企业供应链数智化转型开辟全新空间、培育增长新动能。

聚焦核心领域，实现高质量转型

数字经济已迈入全面深化拓展阶段，为稳步推进国有企业数智化转型、充分发挥龙头引领作用，可围绕五大核心方向，推动供应链高质量升级发展。

1.打破数据壁垒，构建协同生态

未来，国有企业需以数据流通为纽带，打通企业内部以及产业链各环节的数据堵点，构建内部部门之间、上下游企业之间、不同行业之间多层联动的协同格局。企业内部层面，统筹整合采购、生产、仓储、物流、财务等全链条数据资源，搭建统一数据中台，保障各环节数据能够顺畅流通、业务高效协作。从产业链层面来看，国有企业要充分发挥龙头作用，搭建产业链数智协同平台，吸纳上下游中小企业、供应商入驻联动，促进信息互通、资源互补，全面提升产业链整体运行效率与抗风险韧性。同时，积极深化跨行业合作，与物流、金融、科技等领域企业开展平台化协同，推动供应链全要素、全流程优化整合，从根源破解产业链协同低效难题。

2.深化技术应用，实现智能决策

国有企业需摒弃“重建设、轻应用”的片面思维，推进人工智能、大数据、物联网等先进技术与供应链业务场景的深度融合，实现供应链全流程的智能化升级。采购环节，依托大数据分析供应商资质、市场价格走势、供需动态等信息，实现采购计划的智能生成、供应商的智能推荐、采购价格预判，降低采购成本与风险；仓储环节，将推广智能仓储设备，结合物联网技术，实现库存的实时监控、库存预警，降低库存积压与缺货风险；物流环节，利用物联网、GNSS(Global Navigation Satellite System,全球导航卫星系统)等技术，实现货物运输状态的实时追踪、智能调度，优化物流路线，降低物流成本；决策环节，利用供应链控制塔对供应链全流程数据进行深度分析，实现风险的智能预判、决策的智能支撑，提升企业决策的及时性与精准性。2025年7月，山西建投物贸仓储物流分公司已率先落地转型实践，实现了物流全流程数字化升级，更以人力投入锐减75％、作业效率跃升50％的硬核数据，为行业转型提供了宝贵的实践经验。

3.融合绿色理念，推动低碳转型

积极响应国家“双碳”目标要求，国有企业供应链数智化转型应与绿色供应链建设有机融合，依托数智技术推动供应链低碳转型，实现“减碳、降耗、环保”的目标。实施绿色采购，鼓励采购节能低碳环保材料、产品和设备。倡导绿色生产，通过技术优化生产工艺流程，精准把控生产各环节的能源消耗，降低能耗与排放。推行绿色流通，利用大数据优化物流路线与物流组织模式，建立绿色物流体系，实现“低碳物流”。开展绿色回收，将废弃物交由具备资质的回收处理企业处置，实现废弃物的减量化、资源化、无害化和再利用，同时积极推广绿色仓储技术与设备，让仓储环节更具环保性。此外，依托数字化技术实现供应链全流程碳足迹的实时追踪、精准核算与科学管理，明确各环节的碳减排责任，推动供应链整体碳减排目标的实现。例如，中国神华构建的ESG（Environment Social and Governance，环境、社会和公司治理）智慧管理平台，构建了“数据—治理—协同—价值”全链条闭环。为国资能源上市企业、国家能源投资集团有限责任公司旗下上市及非上市公司分别提供数智化转型、ESG与资本价值联动、降本增效及供应链韧性提升的可复制实践范式。

4.完善防控机制，保障供应链安全

面对复杂的国内外环境与转型中的各类挑战，未来国有企业须将供应链安全置于重要位置，依托数字化与智能化技术，持续完善风险防控机制、强化合规管理，保障供应链的自主可控与安全稳定。一方面，借助数智技术实现供应链全流程动态监控，提前预判各类潜在风险并做好应急处置，重点防范供应链中断、价格异常波动、数据泄露、合作方信用违约等问题，做好风险预警，全面提升供应链抗风险能力和韧性。另一方面，以数智化手段规范供应链各环节业务流程，严格把控供应商资质审核、采购全流程管控、数据合规使用等关键环节，从源头规避合规风险。例如，志豪链云科技有限公司打造的“鑫链云控”平台，通过打通“钱—货—权”数据闭环，为国有企业强化供应链合规管理与风险控制提供了扎实的技术支撑与实践参考。

企业应加大关键技术研发投入，全力突破供应链重点环节的外部技术依赖，推动数字化管理系统、核心软硬件设备的自主研发与落地应用，切实保障重点物资供应的稳定性与可靠性。

5.打造共享平台，推动生态共赢

未来，头部国有企业将逐步从“单一企业转型”向“生态化赋能”转变，搭建开放的数智供应链平台，整合科技、金融、物流、人才等各类资源，构建“平台引领、多方参与、智慧共赢”的产业生态圈。一方面，头部国有企业将开放自身数字化技术与资源，为中小型国有企业、上下游中小企业提供数字化工具、技术支持、人才培训等配套服务，帮助其降低转型成本，推动行业整体转型；另一方面，加强与科技企业、高校、科研院所的合作，聚焦核心技术研发与人才培养，推动技术创新与成果转化，提升供应链数智化技术水平；同时，推动供应链金融与数智化深度融合，借助数智技术破解中小企业融资难、融资贵的问题，为供应链生态注入资金活力，实现各方的共赢发展。这与56号文“培育数智供应链领军企业”“推动供应链管理服务业数智化转型”的要求高度契合。

破解国有企业供应链数智化转型问题的关键对策

结合前文的痛点分析、路径梳理与实践案例，针对当前国有企业供应链数智化转型中存在的突出痛点，提出以下关键对策，为国有企业供应链数智化高质量转型提供支撑。

统筹整体转型规划，明确发展方向

做好国有企业供应链数智化转型的首要任务，关键是要立足企业自身的发展战略、所处行业特点以及实际业务需求，科学制定全域统筹的转型顶层规划。不同规模的国有企业应厘清自身的定位和战略目标，走差异化的转型道路。头部国有企业需要聚焦“生态领导”，以自身转型带动产业链上下游协同发展。中小型国有企业则应该聚焦“实用高效”原则，重点优化核心业务流程、提高运营效率、严控转型成本，采取分步实施、循序渐进的推进策略，杜绝盲目攀比跟进。

建立多方协同推进机制，保障转型工作“有路径、有抓手”。供应链数智化转型工作是“一把手”工程，需要企业高层对内牵头统筹协调采购、生产、物流、信息技术、财务等各部门的参与，明确各部门的职责与分工，破除内部部门壁垒；对外建立跨企业、跨行业协同机制，加强与上下游企业、科技企业、高校、科研院所的联动合作，推动资源共享与技术创新。此外，鼓励企业大胆探索转型新模式、新方法，包容转型过程中的阶段性试错，通过持续复盘迭代，动态优化完善转型实施方案。

打破数据壁垒，激活数据价值

数据驱动是供应链数智化转型的核心，需构建“数据采集—数据整合—数据治理—数据应用—数据安全”的全流程数据管理体系。不论是头部国有企业还是中小型国有企业，都需要统一主数据标准，建立数据共享机制，以价值反推打通信息壁垒，用降本、提效的实际效果，驱动数据赋能决策。健全数据治理机制，组建专业数据治理团队，对采集的数据开展清洗、校验、标准化处理，提升数据质量；完善数据安全管理制度，加强数据采集、存储、传输、使用等环节安全管控，建立数据安全预警机制与应急响应体系，有效防范数据泄露、篡改等风险，确保数据合规使用。

深化技术融合，提升应用实效

锚定“技术赋能业务”的核心导向，推动数字技术与实体业务场景深度融合。结合企业供应链核心痛点与业务需求，选择适配的数字化技术与系统，避免盲目引进高端技术与设备。头部国有企业可加大核心技术研发投入，推动技术自主可控；中小型国有企业可选择轻量化、低成本的数字化工具，聚焦核心环节优化，逐步推进技术升级。

为破解“技术形式化”困境，必须将人工智能、大数据、物联网等技术与采购、仓储、物流、生产等业务场景深度融合，搭建供应链控制塔，对供应链活动的各环节进行实时监控，为决策辅助、风险预警等提供支撑，降低供应链中断风险。

强化组织保障，打造优秀的人才队伍

强化组织机制保障，是推进供应链数智化转型的重要支撑。立足数智化发展需求，优化重构企业组织架构与管理体系。针对传统组织架构部门壁垒突出、协同效率偏低的痛点，着力构建扁平化、协同化组织模式，设立专门的数智供应链管理职能部门，明确其统筹协调职责，全面负责转型战略规划、方案落地与整体推进；厘清各业务部门职责边界与协作机制，打破信息孤岛与流程壁垒，推动采购、生产、仓储等各环节高效协同；同步完善各项管理制度，确保转型各项任务精准落地、有序推进。

人才是供应链数智化转型的核心动能，需坚持“内部培育为主、外部引进为辅”原则，构建全方位人才建设体系。对内建立系统性常态化培训机制，结合业务实际与转型需求，开展数字技术、供应链管理、数据分析等专项培训，提升员工数字化素养与业务能力；搭建跨部门交流平台，推动业务岗与技术岗双向轮岗，培育既精通业务又掌握数字技术的复合型人才；健全激励机制，鼓励员工主动学习、参与转型实践，激发其参与积极性。对外则加大复合型人才引进力度，重点吸纳数据分析、数字技术研发、智能供应链管理等领域高层次人才与核心骨干，弥补内部人才缺口，为供应链数智化转型持续深化提供人才保障。

构建全面风险防控体系

国有企业供应链风险防控与合规管理，需加快实现从“被动应付、事后补救”到“主动预防、事前介入”的转变，打造合规内嵌、技术推动、管理闭环的管控体系，通过构建全链条、穿透式、动态化的风险治理机制，实现合规底线与业务发展的协同统一。实践中，真正有效的风控合规并非简单增加审批环节、约束业务开展，而是通过明确治理架构、推进流程线上化、打通数据壁垒、强化技术支撑、完善监督闭环，将合规要求内化为业务运行的有机组成部分，实现各类风险可识别、可预警、可管控、可化解，最终达成安全与效率兼顾、合规与发展并行、短期效益与长期价值统一。

推动生态协同，破解发展不均衡问题

针对前文中行业转型发展不平衡、不充分的难题，产业生态协同是破解发展差距的关键抓手，核心在于发挥头部国有企业的引领作用，联动中小型国有企业与产业链上下游企业协同转型、共建共赢。

第一，头部国有企业应开放自身的数字化技术、资源与服务，为中小型国有企业、上下游中小企业提供轻量化的数字化工具、技术支持、人才培训等服务，帮助其降低转型成本，加快转型步伐。第二，牵头制定产业链数据标准与转型规范，带动上下游企业协同推进数智化转型，实现产业链数据互联互通、资源互补，提升整个产业链的竞争力。第三，加强跨领域协同合作，联合科技企业、金融机构、物流企业等，整合各类资源，为国有企业供应链数智化转型提供技术支撑、资金支持、物流保障等，构建“供应链＋科技＋金融＋物流”的协同生态。第四，建立行业交流机制，推动各类国有企业之间的交流合作，分享转型经验与实践成果，促进行业整体转型水平的提升。

中小型国有企业应坚持“低成本、实用化、分阶段”的转型原则，聚焦核心环节优化，选择适配的转型模式，可接入链主平台、供应商管理平台或共建区域性、行业性共享供应链平台，避免盲目投入；主动加强与头部国有企业、科技企业的合作，借助外部力量实现转型突破。

结语

在国家利好政策持续落地、数字技术广泛普及的行业背景下，国有企业供应链数智化转型已成为大势所趋，更是稳固产业链供应链韧性、强化合规风控能力、落实高质量发展目标的关键举措。未来，国有企业需以主动治理、前置嵌入、技术赋能、闭环管理为核心方向，搭建穿透式风控体系与全链条协同发展格局。头部国有企业持续发挥生态引领作用，中小型国有企业深耕低成本、轻资产、场景化的务实转型路径，通过分阶段实施、场景化落地、生态化赋能，稳步完成从信息化向数字化、数智化的层级跃升，推动供应链朝着安全、高效、绿色、可持续的方向稳步升级。

〔作者单位：安永（中国）企业咨询有限公司〕