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建筑工地8大难治“项目病”如何应对

2019-11-11 打印 收藏

一个工程在项目管理过程中,难免会遇到各种疑难杂症,如何对症下药,就显得极为关键。
一、工期一拖再拖
对症
项目的最后期限总是一延再延,其原因包括计划不周、意外频发及业务复杂等。不能遵循项目进度安排或不断将项目延期,将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。
应对措施
项目经理可以将可交付成果分解开来,要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。对于风险较高的项目来说,这个时间可以设定得更短一些。
二、要求不断改变
对症
施工中存在很多因素会导致项目要求经常发生变化,例如提出新的想法;原计划考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等。关键是要清楚,是要求发生变化了、被修改了,还是有所补充和完善,抑或是被其他要求所取代。
应对措施
要求不断发生变化,背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初,即应明确变更流程是如何操作的,以及何时需要应用这一流程。让相关方了解,未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初,就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。
三、决策摇摆不定
对症
业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目,不论是二人小组还是价值千万的大型项目,都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上,而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段,直到发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。
应对措施
项目生命周期之初,就该确定以下几项决策:
1.谁是企业的所有者,谁决定最终的项目验收条件?2.项目的最终产品应该是怎样的?3.缺陷率为多少是可以接受的?4.最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些?5.准则有哪些?哪些是关键?6.剩下的准则中,优先次序如何?哪些将会被用户所接受?
四、行百里,半九十
对症
项目完成了90%是不断累积的成果,其成果是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据可能是建立在对项目的不精确评估之上,或出于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数,而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。
应对措施
项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时,要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的,也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常,你所看到的下降比率可能并不会很低,因为项目团队出于主观愿望,会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。
五、一切正常的假象
对症
项目都会时不时碰到这样或那样的问题,如果这些困难没有上报,说明项目团队要么是对项目探究得不够深入,要么就是没有就相关信息进行沟通。
应对措施
项目经理需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果,以确保所提出的问题正是要旨所在。
六、没有设定阶段性的目标
对症
项目阶段性目标,不仅仅指的是项目的最终成果,还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱,那么就必须借助项目救助方案了。
应对措施
当项目正处于下滑状态时,项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围,从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。
七、人际纷争四起
对症
在推进项目的过程中,人际关系问题不可避免会发生。然而,对人际关系处理不当,会导致难以挽留员工、员工扬言离职,造成员工间的不愉快、士气低下,出现恃强凌弱、自保反抗的局面,甚至引发无谓的口水战,以及各个层面上的纷争。
应对措施
人际关系问题的出现,警示应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面,包括质量不过关及贻误最终期限等。
八、过多的质量问题
对症
质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显,因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付。然而,质量问题的数量也不能超过一定的界限。质量问题诚然是困难的一种,但是也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮,还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。
应对措施
应在项目的各个阶段通过回答下列问题,对质量期望值及质量保证流程进行界定:何种类型的错误是可以接受的?错误孰轻孰重,如何解决?应进行怎样的测试,从而发现错误?

责编:梁晋
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