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油气行业物资供应链管理视角下的供应商管理提升策略

2020年10月13日 作者:高梦竹 王妮娜 刘夷 打印 收藏

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  选题的背景、意义及油气行业供应链的特点

  1.选题的背景及意义

  2018年以来,习近平对国家能源发展作出重要批示,要求进一步提升国内油气勘探开发力度,以保证国家能源安全等工作。随后中石油、中石化、中海油等能源央企快速落实,坚决落实习近平总书记关于能源“四个革命”“一个合作”的能源发展基本国策,进一步加大四川盆地、鄂尔多斯盆地、塔里木盆地等区块及海洋油气资源勘探力度,启动了川南页岩气开发、涪陵页岩气开发、储气库建设、非常规天然气开发、海洋油气资源开发等一大批重点工程项目。这新一轮的油气大会战迫使油气建设物资保障“供应链”面临着各方抢占资源、兼顾供需平衡、推进企业有质量有效益可持续发展等多重压力和挑战,如何提高供应链运作能力,提升企业市场竞争力成为了关注的焦点。然而,在供应链管理中有一个非常重要的环节,就是选择优质的供应商。供应商关系管理在供应链管理中发挥着举足轻重的作用。有效的供应商管理能帮助从业者在油气建设物资供应中增强效能、提高效益、提升质量,发挥供应链整合资源优势,保障油气建设“物资生命线”的稳定和高效运行。故供应商管理成为了打胜这场会战制胜的法宝。

  2.油气行业供应链的特点

  油气行业供应链管理复杂。供应链管理就是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。简单的供应链管理只有一层管理关系,那就是对一个客户和一个供应商的管理;复杂的供应链管理则包括多重客户、多重供应商,从而出现了一级供应商、二级供应商和直接客户、最终客户的管理。油气行业供应链管理属于复杂的供应链管理,运作流程为需求产品从供应商流向油气行业物资采购单位再转向油气建设需求单位(客户),资金按照相反方向流动,而供需信息则是双向流动。

  双模式供应商管理。供应商管理是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。现代管理学将其分为竞争式及双赢式两种模式。目前,油气行业供应商管理存在以上两种模式并用的现象,供应商管理主要是针对制造商、代理商、贸易商的管理。

  油气行业供应商管理存在的几个突出问题

  经过油气行业近几年研究发现,供应商管理主要存在以下几个突出问题:

  供应商准入方式多元化、科学性有待提高。供应商准入管理目前实行的是公开招投标中标准入为主,推荐审批临时准入为辅的准入机制。对于供应商与市场需求的匹配度和准入风险管控有待提高。

  供应商管理需要创新,与供应商共建开放多赢的合作机制。战略供应商、优质供应商没有享有对等的企业合作红利政策或措施。在探索降本增效、创新合作措施,实现互惠互利方面,需要拓展合作空间。

  供应商管理信息化水平有待提高。在供应商管理共享信息服务,打破横亘在供需双方之间的玻璃幕墙,打造供应商协同互动体系方面还需进一步提升。

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  供应商管理提升的“三方面”策略

  供应商管理应按照业务主导,市场管理部门专业支撑的思路,以采购业务需求为导向,重点从整治供应链复杂度为突破口,运用“管理+技术手段”对供应商进行全生命周期管理,通过管理组织、采购业务和流程举措三管齐下,降低供应商管理复杂度,驱动成本降低、推动执行提速、管控质量提升,推进油气行业供应链运行最优。

  1.从管控机制入手,降低供应商管理复杂度

  (1)科学设定准入方式,管控供应商准入风险。本着“公开竞争、注重效率”原则,创新准入方式:除公开招投标中标获取准入资格外,对涉及油气生产、安全环保、民生工程、应急抢险的关键物资,采取公开招标资格审查方式准入供应商,由专业招标代理机构统一组织,规范管理;对低值易耗、常规物资供应商采取其他公开方式资格审查,缩短时限环节,提高准入效率。

  对采用公开招标获取准入资格的方式,在准入程序上执行“五严”。严格立项审批,根据物资产品的需求情况,与供应商准入资源库中物资产品数量相结合,提出需引进的物资产品及供应商种类。在科学进行需求分析和准入方案的基础上组织召开评审会统一立项、统一核准。严密文件编制,资格审查文件须参照准入资质标准和专业技术规范制定;严明审查纪律,依照招标模式,统一抽取评委,全程录音录像现场审查。严格现场考察,委托产品需求单位市场管理部门根据评标报告,牵头组织有关业务部门开展供应商现场考察工作。原则上对拟中标的国内制造商实行100%现场考察,完成现场考察报告并提出拟新准入建议意见。未经考察,或考察不合格,不列入拟新准入建议名单。严守审查程序,经过严格评审后,提交公开招标及现场考察报告,提出拟新准入建议名单进行社会公示。通过公开招标准入取得供应市场资格,提高供应商准入与市场需求的匹配度,同时加强了准入风险管控,提升了供应商准入质量。

  对通过其他公开方式获取准入资格的低值易耗、常规物资供应商,采用尽职调查(Anti—Corruption Due Diligence,简称ACDD)方式剔除高商业风险的供应商。委托专业的信用风险评估机构、具备资质的法律事务中介机构等第三方对申报供应商开展尽职调查,对供应商的商业风险等级进行评估,来确定供应商参与市场的可行性和适合度。对于通过审查的供应商,如果在日后市场参与中出现被投诉存在违法、违规现象,采购方则可凭借尽职调查结果,降低承担因供应商违法问题而产生的相关风险责任。同时,商业风险评估、尽职调查结果也为采购单位更加深入地了解供应商,确定其是否合适长期合作提供了媒介和途径。

  (2)完善运行机制,科学保障供应链。引入供应商全生命周期管理理念,按照供应商发展战略规划,健全供应商准入、供应商日常管理、供应商开发提升、供应商淘汰运行机制,优化各机制下的流程,并先期在优质供应商中进行试点,建立动态化、常态化管理模式,形成供应商管理能进能退、能上能下机制。优化供应商选择方式,充分利用市场竞争优势,加大供应商公开招标选择力度,通过“中标结果转化为采购框架协议”,开启“框架协议+订单”采购模式,推进供应商选择在阳光下运行,促进采购效率的提升。

  (3)强化管控手段,提升综合能力。突出供应商能力评价和绩效评价作用,找准两者结合点,以供应商质量保障能力、成本控制能力、供货保障能力、同步开发能力、可持续发展能力五位一体能力评价为中心,细化ERP系统供应商一单一评绩效评价内容,在引入产品开发绩效、成本控制绩效、问题闭环整改及时率等考评内容的基础上,综合开展供应商年度业绩评价。具体可以采用定量与定性,定期和动态监管相结合的方式,把考核监督的阵地向前端延伸,把选商、采购到货、入库验收、售后服务环节纳入订单评价,设置用户满意率、交货及时率、到货产品合格率、合同履约、售后服务等指标对供应商进行综合考评,并以订单为基础进行年度考核。依据考评结果,对供应商进行A、B、C分级。对存在严重质量或服务问题的供应商按规定进行处罚。对考核为A级或现场考察结果优秀供应商,给予免收履约保证金、建立长期合作伙伴、同等条件下优先选择等倾斜政策,稳固供需关系,激励供应商自主完善、自主提高、自主升级。

  2.从采购业务入手,降低供应商管理复杂度

  (1)健全优化供应商资源库。以综合客户端需求和采购业务需求为导向,根据物资分类及业务需求建立供应商资源库。通过定期和动态监管双重管控方式,再坚持不定期组织管理、业务相关人员开展供应商现场考察工作,建立供应商质量、生产、物料管理、人员素质等管理体系评估,作为供应商资源库优化、供应商引入、供应商选择的依据和重要保障措施。对近年来有违法、违约、发生质量问题、中标后不履约等问题的供应商,建立供应商不良业绩名单,同时对近年无业绩的供应商建立业绩档案。运用采购信息化平台(如能源一号网)对供应商资源库开展常态化审核、动态化管理,综合物资价格、质量、效率、成本控制、选用频次、廉洁履职、履行合同等要素,对不具备资格的暂停其交易权限,对近年无业绩的供应商进行清理,定期将“僵尸供应商”“不合格供应商”及时清除。对问题供应商分类管理,根据问题性质、市场份额、业绩历史等因素可以采取告诫谈话、批评、警告、严重警告、暂停产品交易权限、暂停供应商交易权限、取消准入资格多种处理方式,对多次失信供应商采取公开其信用信息等措施,使问题供应商“一处失信、处处受阻”,守信供应商得到了更好的认可,实现供应商“优胜劣汰”,逐步建立诚信体系。

  (2)分类发展优质供应商。突出油气勘探开发战略发展理念,采购专业作为理念传播的媒介,选取钻井、地面集输管材等大宗标准化设计物资,与国企制造商(如宝钢、天钢、攀钢)等战略供应商强强联合,引导其参与重点工程项目的设计等前期工作,提前介入提出工作建议,推进施工设计与物资制造设计同步实施,在引领其发挥增值作用、提升供应链竞争力上精准发力,有效提升采购规模,降低综合成本,寻求资源整合增值服务,保证按工程进度供货,综合供给模式最优,综合供给价格最省,共同打造国企联合做优供应链的标杆范例。根据采购物资重要性、供应商对油气勘探开发重点工程的重视程度和信赖度等因素,按照采购金额、供应风险、规模采购量、采购物资属性,将供应商分为战略型(采购金额大,且大宗重点、关键的战略性物资)、一般型(采购金额不大,供应风险低的物资)、杠杆型(标准件,同质化和行业竞争强的物资)、瓶颈型(非标件,不可同质化且可能存在垄断的物资)四类,按照物料分类以适当比例在各类供应商中选取优质供应商作为重要合作伙伴,加大在信息流、物资流、资金流三方面的共建开发,推进战略合作到位、精简管控流程到位、杠杆作用发挥最大、抵御风险能力最强。

  (3)分级开发供应商。以供应商绩效评估结果和供应链综合管控能力为基础,设定供应商管理短期、中期、长期目标,按照战略供应商、优质供应商、普通供应商三级,分级分类拓宽开发渠道,搭建供应商培养体系,联合进行供应链增值创建,引导其整合资源在降本增效促双赢方面做文章,打造具有高业务水平、信息共享、利益共享、风险共担、综合竞争力最强的供应链团队。针对油套管等大宗物资,推行生产质控技术前移厂家,借助战略供应商雄厚技术支撑,拓展管体漏磁探伤、光谱检测等检测业务,构建与供应商合作的增值业务,实现油套管生产检测一体化、一条龙服务。加强与战略供应商技术合作与攻关,突出页岩气、非常规天然气开采新技术、新工艺、新钻井设备研发,联合开发具有独立技术知识产权的新产品,为增储上产提供新物资要素保障。

  3.从创新管理入手,提升供应商管理水平

  (1)推进信息共享,提升管理效益。采购单位内部推进联动监督机制,实现供应商管理共享服务。一是建立主要供应商评价档案。对于金额大、交易量大、重点物资的供应商建立专属档案,在年度业绩考核和日常监管中重点关注。对于常见的质量抽检问题,积极上下联动,与质量管理部门、市场管理部门、采购部门等业务部门共享信息,建立联动监督机制,协同作出相应处理。二是加强对乙供物资供应商的监管。针对在质量抽检中发现不合格产品属乙供物资的情况,对提供乙供物资的供应商,加强与承包商管理的融合联动。共享乙供物资不合格供应商信息,纳入油气行业承包商业绩考评,在建设单位内暂停使用该项不合格乙供物资,倒推油气行业承包商选用合格供应商。同时,鼓励承包商选用建设单位管理的A级供应商,向选用A级供应商的承包商予以如优先支付工程款、招标时同等条件下优先选用等优惠政策。

  同时,与供应商共享数据信息,建立协同互动体系。一是打破横亘在供需双方之间的玻璃幕墙,共享业务信息。随着与供应商合作的日益紧密,双方之间迫切需要实现生产、库存、信用等信息的互通互联,以提高供应链的整体效率。供需双方利用大数据分析和历史业务信息,共同进行需求趋势分析,实现生产区域物资需求图表化,及时为供应商提供更为准确的、更为直观的物资信息,实现精益生产、精准保供。并推行以订单为要素的供应商评估体系,实现对供应商一单一评为基础的综合评估。通过设置用户满意率、交货及时率、到货产品合格率等指标,将相关信息实时反馈至供应商,倒逼供应商保证产品质量、提高服务水平、降低经营风险。二是建立产品质量联合控制体系。与相关战略供应商、长期合作的A级供应商,共同建立质量控制工作小组,共享双方产品检验、监造和质量控制数据,定期对检验等质量控制信息进行专业化分析,解决供应过程以及制造过程中遇到的各类问题,坚决杜绝进入油田生产现场的产品发生质量问题。

  (2)创新合作措施,实现互惠共赢。大力探索创新,扩展合作空间,树立激励促发展促提升的管理导向,对于在推动重大油气产能建设项目作出重要贡献、降低项目综合开发成本的供应商,应给予奖励或资源支撑。根据供应商的贡献度,在政策、资金、技术等方面给予供应商一些支持。对于战略供应商,开启授信制支付模式,设置授信金额额度和时限,为战略型供应商提供资金支持。对于考核为A级或现场考察结果优秀供应商,给予免收履约保证金、同等条件下优先选择等倾斜政策;对于愿意回购库存积压物资的供应商,可以采取减免收服务费、优先支付货款、免收保证金、保证采购业务量等优惠政策,鼓励供应商回购库存积压物资,多方为供应商创造便利条件,实现互惠互利。

  在目前油气行业大规模勘探开发的大背景下,精益供应链管理是提质增效的重要保障,优化供应商管理是提升供应链效率效益的有效途径。优化供应商管理必须要对供应商进行全生命周期管理,运用“管理+技术手段”降低复杂度,通过优化制度流程、业务融合、措施保障,才能把速度效益提上去、成本降下来,实现供应价值最大化和供需双方互惠双赢。

  参考文献:

  [1]刘宝红,供应链管理:实践者的专家之路[M].机械工业出版社, 2017.

  [2]严璋鹏,工业企业供应商管理模式综合评价及比较研究[J].组合机床与自动化加工技术,2013.

  [3]赵祥宇,赵淼,赵鑫.供应商管理过程中的知识管理[J].科学学研究,2007.

责编:冯君
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