招标代理国企如何实现跨越式发展

　　新形势下随着招标代理资质的 取消和招标代理服务收费市场化， 招标代理行业竞争日趋激烈，招标 代理国企如何应对这一严峻挑战并 实现跨越式发展是必须马上解决的 课题。笔者长期在广西国有招标代 理企业工作，尝试以广西国有招标 代理企业为突破口，探究招标代理 国企如何实现跨越式发展。广西招 标代理行业是全国招标代理行业的 缩影，目前在广西从事招标代理业 务的企业(含外地企业)有600家 左右，其中，国有招标代理公司仅 5家，除了1—2家国有招标代理公 司完全走向市场化外，其他国有招 标代理公司都是所属国有集团公司 为了方便本集团项目招投标而设立 的，实行“保姆式”管理，基本没 有走向市场。在国家取消招标代理机构资质和招标代理服务市场化收 费的大环境下，招标代理市场竞争 将日趋激烈，国有招标代理公司要 想在激烈的市场竞争中脱颖而出实 现跨越式发展，确保在招标代理市 场的活力、影响力和控制力，为国 家和社会承担更多的责任和做出更 大的贡献，就必须要摒弃陈旧思 维，以市场为导向，在体制机制上 深化改革，加快资源整合步伐， 抱团取暖，坚持规模和高质量发 展“两条腿”走路，走全过程工程 咨询道路。笔者在充分调研的基础 上，提出如下对策建议：

　　摒弃国企“老大”思想 树立市场经营理念

　　长期以来，国有招标代理企业以天然的行业老大自居，不思 进取，“等、靠、要”项目成为 常态，这种经营理念在计划经济时 代还行得通，但现在是市场经济时 代，国企、民企等不同的市场主体 平等竞争，而且国家已实行招标代 理行业“零门槛”准入制度，招 标代理服务收费没有固定标准， 完全市场化，民营招标代理企业 往往收费标准低，在这种严峻的 形势面前，国有招标代理企业如果 还不转变经营观念，不树立市场意 识，必然会被市场所淘汰。

　　加强法律和职业道德学习 不踩“红线”和“底线”

　　招标代理涉及众多国家和地方 招标投标采购法律、政策法规，如《招标投标法》《招标投标法实施 条例》《政府采购法》《政府采购 法实施条例》及地方政府实施细则 等。《招标投标法实施条例(2019 修正)》也对招标代理机构代理招 标业务作出了规定，要求招标代理 机构不得在所代理的招标项目中投 标或者代理投标，也不得为所代理 的招标项目的投标人提供咨询。 该条例中的“禁止”、“不得” 等禁止条款，对招标代理机构从 业都作出了非常严格和清晰的界 定。依法加强对招投标程序和过 程的监督，对招标文件的重要条 款要严加掌握，及时查处各种违 法行为。这些因素都要求招标代 理机构及其从业人员要不断加强 法制教育和执业道德教育学习， 强化专业人才业务素质和能力，规 范从业，不踩法律“红线”和道德 “底线”，以保证招投标工作的依 法进行，促进招标代理行业的有序 竞争和发展。

　　坚持党的领导 深化体制机制改革

　　坚持党的建设与改革同步谋 划的原则，确保党的领导、党的建 设在改革中得到充分体现和切实加 强。探索混合所有制企业党委在现 代企业制度下充分发挥政治核心作用的有效方式，把加强党的领导和 完善公司治理结构统一起来，使企 业党委成为公司治理结构的有机组 成部分，使党委发挥政治核心、领 导核心的作用组织化、制度化、规 范化。

　　在市场经济时代，国有招标 代理企业要想求得生存发展，必须 坚持市场化改革方向，要以整体改 制甚至整体改制上市方式推进混合 所有制改革，通过增资扩股以及股 权转让相结合的方式引入非公有资 本的战略投资者，并同步实行员工 持股，坚持入股自愿、同股同权和 利益共享、风险共担的原则。同时 还要完善公司治理机制，坚持现代 企业制度方向，组建股东会、董事 会、监事会等组织机构，具体化和制度化股东会、董事会、经理层、 监事会和党组织的权责关系，董事 会、监事会、经理层职数设置及人 员组成由国有股东公司与各方股东 协商后确定，董事会必须有非公资 本委派的董事、职工董事，按照管 理权限任免或提名经选举产生，股 东会、董事会、监事会和党委会、 经理层依法行使职权，形成权力制 衡、运转协调、科学民主的决策机 制和规范的法人治理结构，构建高 效的运行机制，保证国有招标代理 企业的市场主体地位和有效市场运 转机制。坚持党管干部原则与董事 会依法选择经营管理者以及经营 管理者依法行使用人权相结合， 进一步建立新的市场化劳动用工机 制，尤其是对经营管理者要加大市场化选聘、考核和激励(如实行差 异化薪酬制度)力度，破除平均 主义、“大锅饭”， 打破“铁饭 碗”。建立资本所有者和劳动者 的利益共同体，实施有效的激励 约束机制;建立健全公司和核心 骨干员工的利益共享机制，实行 员工持股可加大对关键岗位、关 键人才分配的倾斜力度，建立市 场压力内部传导机制和更为有效 的激励约束机制，释放体制机制 红利，激发改革活力、增强发展 动力，更好地调动所有者、经营 管理者和骨干员工的积极性，增 强员工凝聚力。以市场需求为导 向，市场需要什么招标代理服务就 提供什么服务，服务质量好不好， 业绩好不好，一切以市场说了算。 依法规范经营，完善内控制度，加强成本费用管控。比如广西建设工 程机电设备招标中心有限公司以前 是事业单位，所承接的项目资源都 是主管部门分派下来的，不需要开 拓市场，薪酬是按职级不是按贡 献分配，员工积极性不高，影响 了发展，年均营业收入仅 2000 万 元，利润 200 万元左右。实行市 场化绩效分配机制后，员工积极 主动找项目，公司很快就发展起 来，现在年营收达6000万元，利 润1000多万元，员工收入也比旧 体制高出20%左右，而且每年都 在稳步增长。如果完成了混合所 有制改革则在提高国有企业经营 效率和国有资本的运行效率及实 现国有资本最大程度保值增值方 面效果会更明显，安徽、湖北、陕 西、内蒙古、云南等省市自治区同行业中的招标代理国企，都已实行 员工持股并取得了快速发展的优良 业绩，这充分体现了市场化机制的 活力。

　　坚持信息化和全过程工程咨 询发展方向，不断整合资源

　　在信息化时代，国有招标代理 企业要充分运用“互联网+”技术 打造招投标采购平台，大力拓展大 数据咨询、电子卖场和互联网金融 等增值业务，做大做强电子交易平 台。要通过并购、划转等方式不断 整合招标代理、设计、咨询、造 价、监理等业务资源，形成全过程 工程咨询产业链，实现一体化服 务，产生规模效应，最终实现跨越 式发展。广西建设工程机电设备 招标中心有限公司一直坚持信息 化和全过程工程咨询“两条腿” 走路，不断整合资源，目前已形 成集招标代理、设计、咨询、造 价于一体的全过程工程咨询产业 链，初步具备从事一体化全过程工 程咨询服务能力，产生了明显的规 模效应，年营收以20%、年利润以 30%的幅度高速度增长。

　　(作者单位：广西建设工程机 电设备招标中心有限公司)