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构建绿色可持续发展的供应链信息化协同体系

2021年09月07日 作者:王颖花 打印 收藏

  当今社会已进入数字化时代,全球通信行业积极应对数字化转型挑战,优化产业链布局,创新价值经营方式,催生出许多新的产业链协同需求。2020年全球新冠肺炎疫情爆发,供应链安全稳定、产业链结构优化升级等都面临了新的考验。2020年4月,商务部等8部门发布《关于进一步做好供应链创新与应用试点工作的通知》,要求企业加强与供应链上下游企业协同,发挥各类供应链平台资源集聚、供需对接和信息服务等功能优势,积极接入各方信息系统,促进供应链恢复和重建,实现资源要素的高效整合和精准匹配。基于行业趋势、政策要求及公司发展等多重视角,产业链协同是企业发展与供应链高质量发展的必然要求,对提高企业核心竞争力有着重要的意义。

  传统供应链协同存在的不足

  传统的按需供应模式,在当前5G+建设驶入快车道、CHBN全向发力的背景下,链条长、协同差、成本高、效率低、不可视问题逐渐凸显,已不能有效支撑公司低成本、高效率的发展需要。具体来说,一是与供应商端到端业务流转的电子化程度低,供应链相关各单位信息化能力不平衡,从采购订单、到货计划、发货通知单、到货证明等尚未完全实现电子化流转,供应商无法及时准确获知订单相关信息,采购方无法及时了解订单的排产和备货进度,供应链的透明可视化不足;二是基础数据标准化、智慧能力不足,公司物料编码与供应商实物间语言不统一,交易数据资源整合不足,无法充分利用数据分析挖掘潜在价值。

  为解决以上问题,中国移动通信集团陕西有限公司(以下简称“陕西移动公司”)在中国移动集团公司的带领下,积极贯彻落实国家政策要求,顺势而为,聚焦协同痛点,稳步开展供应商协同研究与实践。统一交易语言、建立合作标准,强化部门间横向协同,促进与供应商纵向贯通,以融合共赢破除传统供应模式下低效、长链、不可控的顽疾,打通供应链最后一公里,与战略供应商共同构建交易在线、供应可视、敏捷柔性、安全可靠的供应链协同体系。

  供应商协同实施路径

  实施思路

  实施供应商分类分级,着力开展供应商差异化协同,将供应商分为战略、重要和一般供应商三级,从战略、业务、技术等方面制定全要素协同策略,建设上下游协同平台,锁定战略资源,协调重要资源、覆盖一般资源,全面实施分层分级供应链协同。

  建立供应商协同基线,线下交易全部转入线上。有能力的供应商采取系统对接方式开展协同,其他供应商由移动提供协同平台能力。

  协同工作模式

  成立内外部协同专项工作组,对内涵盖采购、财务、计划、工建、法务等部门,对外涵盖各层级供应商和系统开发商、集成商。重点促成组织成员达成变革共识,存异求同,统一适配业务流程,聚焦主业务场景,去繁求简,联合内外部干系方按计划实施、确保方案落地。

  优化供应链的组织模式,以深化内部协同为基础,拓展外部协同领域,集中资源解决流程痛点,努力实现全链条效率最高、成本最优。流程设计从“如何让周边部门配合自己开展工作”转变为“如何主动支撑上下游环节业务发展”;通过系统互联、业务融合,内部打破部门墙,外部开放合作边界,实现“让数据多跑路,让人员少跑路”。

  主要措施

  基于供应商能力现状持续牵引提升,聚焦成本、效率和风险管控,以数字化协同方案为基础,促进陕西移动与各级供应商的供应链融通发展,促进商流、物流、资金流、信息流在全产业链的协同贯通。对应设计、需求、采购、建设、报账等五大环节,制定计划、配置、订单、交付、报账等五个协同方案包。实施协同流程架构重塑,以通过移动供应商协同门户实现协同业务为主,以与供应商实现IT系统接口贯通为辅,落地五个协同方案包:系统和业务层面均实现包括电子订单对接、电子签章、订单履行可视、到货计划协同、发货通知单协同、手机&PDA扫码入库、电子化到货证明、报账协同等环节在内的供应商端到端协同,实现供应商全流程无接触办理各项采购、物流业务。具体措施如下:

  1.订单处理无纸化

  与供应商实现供应链系统对接,对采购订单加盖电子签章后通过系统接口实时传递到供应商系统,改变了原先通过线下对纸质订单盖章并传递、在供应商内部流转的方式。订单信息直达供应商生产线,订单到货后在线开具电子化到货证明。从需求到付款全流程线上化,端到端集成管控。如图1所示。

图1 订单无纸化实施前后比较.jpg

图1 订单无纸化实施前后比较

  实施订单无纸化措施后,订单处理周期每单缩短5天;移动侧节约订单录入和盖章工作量近500人天;供应商侧节约订单签字工作量60人天。

  2.订单履行可视化

  双方在线交互订单的供应状态和物资接收状态。实时将订单下达、激活、备货、发货信息建立系统对接,实现各节点协同,全流程可视。对外整合供应商供应经理、产品经理、客户经理多个沟通接口,确保信息源唯一保真;对内信息直达多层可视,履行信息同源,满足工程部门、计划部门、账管员、库管员等不同部门和角色的诉求,支撑建设资源、库房资源、资本开支资源等提前预留准备,有序供应。如图2所示。

图2 订单履行可视业务流程.jpg

图2  订单履行可视业务流程

  通过订单履行进度可视化,应用人员以移动视角随时查看供应履行状态,双方沟通接口人从3个减少到0个,信息保真100%。同时便于采购和需求部门及时了解供应商备货、发货和到货情况,合理安排工程建设、运维和相关业务活动,有力支撑了公司各领域业务发展。

  3.到货计划协同

  通过双方系统互联,将陕西移动到货计划实时传送至供应商系统,实现到货计划沟通信息线上可视,减少沟通复杂度,提升供应商备发货的效率,缩短供货周期,提升供应柔性;供应双方实现供需动态平衡,有利于降呆滞、提周转。

  到货计划协同的实施,实现了从预估生产到精准储备,从一次到货转变为按需到货,从供需不匹配过渡到供需动态平衡。具体业务流程如图3所示。

图4 到货计划协同业务流程.jpg

图3  到货计划协同业务流程

  4.发货通知单协同&手机扫码入库

  实现物料编码映射和发货通知单在线实时传递,物资“一码到底”。供应商提前传递电子装箱信息(含订单、中国移动统一物料编码、数量、箱号等信息)至移动供应商门户,形成入库预约信息,应用条形码、二维码或者RFID技术,扫描箱码自动验证出入库任务取代人工点货,提升物流运作效率。

  协同前,库管员需人工识别入库物资并手工录入上架。协同后,库管员一键扫码,自动完成物资入库和货位归类,实物与账务完全匹配,减少人为操作失误,避免有实无账和有账无实,保障了实物流转安全和转资准确。

  5.到货证明电子化

  到货证明是到货验收的重要凭据,在供应商申请付款和保障账实一致方面必不可少;协同前到货证明需随每批次货物接收线下开具并盖章;协同后到货证明实现了电子化对接,订单到货齐套后在线开具加盖电子签章的到货证明文件并通过线上传递,避免了虚开到货证明的违规风险和供应商多次跑腿问题,后续供应商可直接关联电子化到货证明文件发起线上自助报账。

  线上贯通实物上架、资本开支确认、入账、到货证明签发,信息流/实物流一致,合规机制更健全;快递按天计转为分秒级线上传递。

  6.付款报账自助化

  供应商在协同门户网站自助发起付款报账流程,报账涉及的文档电子化(包括电子订单、电子到货证明,请款通知书等文档),通过供应商门户收集完整后,推送到中国移动报账系统完成报账单审批和资金支付。同时实现报账进度可视,供应商在协同门户网站可以实时查看报账单审批进度。如图4所示。

图7 报账电子化实现自助报账和进度可视.jpg

图4  报账电子化实现自助报账和进度可视 

  通过报账电子化和可视化,实现了5套文档无纸化(报账申请、合同页、订单、到货证明、验收证明等)、7个角色零接触处理(物管员、料账员、报账员、项目经理、订单经理、财务部、供应商)、预估全套文档处理周期缩短30天以上。

  供应链协同应用效果

  供应链协同体系的搭建和落地,覆盖了供应链运作上、中、下游集中统一管理全过程,驱动流程模式重构、管理模式变革、系统模式创新与组织协作能力提升,实现供应链管控升级和价值增长,发挥了良好的经济、社会和环境效益。

  经济效益

  通过供应商深度协同,一方面实现了采购订单、到货证明等关键过程单据的无纸化,减少与供应商的沟通成本,缩短交付周期;跨组织盘活了物资,实现了降低运营成本的目标;另一方面,实现了运营效率的提升,增强了客户服务能力,提高了内外部客户的满意度,使中国移动“降本增效”和“供应链协同”战略得以落地生根。

  协同收益:实现了采购订单无纸化,节约了纸张和订单邮寄、存储等各项费用,降低了公司运营成本;仓库管理中解放了员工生产力,减少与供应商沟通成本,缩短交付周期。与华为公司供应商协同项目2019-2020年财务收益核算,共支撑营业利润增加(缩短商用周期)3810万元,节约人力成本3050万元,节约其他成本70万元,跨组织盘活物资190万元,总计收益约7120万元。通过优化物资管理流程,呆滞物资实现100%清理,盘活利旧98%;存货报废同比下降45%,呆滞库存累计减少759万元。

  效率提升:无线设备每批次请购周期缩短33%,物资二次开箱调整率下降约40%;仓储整体作业效率提升60%;库存周转率改善50%;通过订单无纸化,订单处理周期每单缩短5天;节约订单录入和盖章工作量近500人/天;投诉率由3%降低至1%;采购满意度由85%提升至93%。

  效益改善:5G二期应用典配占比30%以上;配置核对和录入工作量从2200人/天减少到900多人/天;减少签章共计约1.5万个。实现了采购全流程简化,从设计到转资,流程环节从37个下降到27个;从订单、发货到验收,3次线下流程降低到0次。从需求、采购、生产到仓储,3次翻译降低到0次。

  社会效益

  通过供应商深度协同,大幅降低了交易成本,提升了供应商合作意愿,扩大寻源范围,增强竞争性;同时增加了企业粘性,提升了供应链的整体安全性。在践行中国移动集团做“最容易合作的企业”方面发挥了极高的战略价值。全流程的线上协同从多个维度提高了合规保障及风险控制的能力和水平,在营造廉洁诚信的交易环境和保护国有资产方面发挥了积极的作用。

  环境效益

  积极践行社会责任,在节水、节电、节约纸张、木材和减少碳排放量等方面成效显著,在营造绿色环保和健康可持续发展的自然生态环境方面发挥了积极的作用。

  结论与展望

  通过两年多的协同推进,各供应商合作伙伴与陕西移动双方都在协同的规模、流程、内容、系统平台等方面持续深化,在提升供应效率、缩短供货周期、拉通信息系统、交易电子化、配置和编码标准化等方面均取得了显著成效。各供应商的订单流转周期大幅缩短,能够大范围实现按需排产,减少了原材料的呆滞和无效备货,降低了人工处理成本和交易沟通成本,提高了供应交付效率,大幅压缩了回款周期,实现降本增效,从而持续获得产业链的竞争优势。陕西移动的供应商协同实践不但在通信领域树立了标杆,同时也为其他领域开展供应商深度协同、打造融合共赢的供应链协同生态提供了积极的借鉴意义。

  基于上述综合情况分析,各行各业、各领域具备信息化基础的企业,都可以与供应商合作伙伴凝聚共识,齐心协力,以“统一标准,构建融合共赢的协同体系,打造高效协作、在线互联、合作共赢的产业生态”为协同奋进的总目标,以端到端全流程贯通、深度业务协同为基础,以打造供应链协同智慧平台为关键,以融合创新、战略协同为动力,夯实供应商全生命周期闭环管理,深化供应商深度协同能力,构建融合共赢的产业生态,共同推动企业国内国际“双循环”全面发展。

责编:梁晋
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